金宝汤罐头赏析（金宝汤）

本篇文章给大家谈谈金宝汤，以及金宝汤罐头赏析对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。

本文目录一览：

• 1、其实谢谢能有什么用
• 2、十大假德国品牌
• 3、金宝汤罐头画作
• 4、campbell's soup是什么意思
• 5、（Day 2）每日一文：《经济学人·商论》中英双语

其实谢谢能有什么用

其实谢谢能有什么用

受到帮助之后说谢谢是常见的事情，但其实谢谢能有什么用呢?以下是我为大家整理的关于谢谢的作用相关内容，仅供参考，希望能够帮助大家。

除了表示礼貌以外，说“谢谢”还有什么别的作用吗?

心理学家说，常说“谢谢”，不仅使人变得有礼貌、有教养，对自己身心的健康发展，也是有好处滴! 套用一个老生常谈的例子，科学研究表明，生活态度积极向上，处处心怀感激的人，除了有更高的幸福感、更加倍儿棒的身体，与人相处的也更加融洽。感恩的心态使他们有着积极乐观的生活态度，面对压力与困难时也能平稳度过。 当然，常说“谢谢”还有别的好处。当室友为你从食堂的川流人海中杀出一条血路，带回一份午餐时，你当然要说谢谢。除了表达感激之外，也是对这种行为的一种正面鼓励(就像Sheldon模仿巴普洛夫的条件反射，当Penny做出让他满意的事情时，他会给与Penny巧克力作为正向刺激)，你的鼓励会让室友感觉到自己的价值，当然，下一次开口请他帮忙的时候，不被拒绝的概率也会高一些。 Adam M · Grant 和 Francesca Gino 最近在《人格和社会心理学》(《personality and social psycology》)上发表文章，他们通过一系列的研究中发现 了心怀感激之情，可以对他人产生积极影响。他们还进行了另外的研究，对象是那些被感谢的人，听到一句谢谢，除了会让人心情愉快，还有别的好处吗?

谢谢!你好，我也好。

在 Grant 和 Gino 开始的第一项研究中，他们找来了69名参与者。这69个人都收到了一封署名为“Eric”的电邮(实际上，这个 Eric 是个虚构出来的家伙)，电邮的内容是一封Eric的求职信，这69名参与者被要求回复这位迷茫中的求职青年 Eric 的电邮，给Eric的求职信提出一点儿建议。收到这些好心人的回信后，“Eric”又给他们发了一封电邮，附上修改后的求职信，请热心网友们再次给他提提意见。 研究小组将这69名热心的参与者 分成了两组，第一组收到的第二封电邮里， Eric 对这些好心人表示了感谢。而第二组中，Eric在回信中表示情绪很淡定。研究人员将两组好心人收到的回信内容作出区别，为了看看两种不同的回信语气会不会影响他们再次对Eric提供帮助。 结果当然是显而易见的。在得到了 Eric 热情洋溢的感谢后，第一小组的好心人更乐意帮人到底，有66%的人为 Eric 的第二封求职信提出了宝贵意见。而相反，那些连句“谢谢”都没听到的人，对Eric找工作的事儿也懒得管了，只有32%的人再次给出了回复。

为什么“谢谢”这么管用呢?

66%和32%，这就是说“谢谢”与不说的区别，一句“谢谢”可以几乎让事情的成功率提高一倍，这的确挺有意思的，不过根据日常生活中的经验，这也不算奇怪。对于专业研究人员来说，他们关心的是：为什么“谢谢”这么管用呢? 也许是因为收到 Eric 的感谢让人们感觉良好，至少不会太坏，或者一句“谢谢”让好心人们大大提高了自尊心，他们也更加乐意向Eric提出帮助了。 而进一步的研究证实，好心人的感觉良好或自尊心的增长并不是影响他们帮助别人的主要因素。而是因为人人都喜欢那种得到他人感谢后，所带来自己被需要的感觉和由此带来的自我社会价值的实现。(是马斯诺需求金字塔上最高的一级吗?) 为了获得实现自我社会价值的所带来的快感，那些阻碍我们帮助他人的因素就变成浮云了。有的时候，我们受到来自他人帮助的时候，总会觉得自己挺失败的，这也使我们在帮助别人的时候心存疑问：这个真的是他们所需要的吗?而若能得到对方的感谢，也就打消了我们心中的疑问，乐于助人的劲头也更足了。

一个好汉帮三个

研究人员关注的下一个问题是：“谢谢”给双方带来的积极因素是否可以对第三者产生影响?收到 Eric 的感谢后，参与者会更加乐意的提供帮助给其他人吗? 在 Eric 给各位好心人回了第二封电邮(包括表达了感谢的和没说谢谢的)之后，一封署名“Steven”(又是研究人员的杰作)的电邮又发到了各位参与者的`邮箱，向各位好心人发出了类似的求助请求。结果显示，第一组收到“感激的Eric”回复的参与者中，有55%给这位 Steven 的电邮做了回复。另外收到“不感激的 Eric”电邮的小组中，只有25%的人回复了 Steven(也许是希望这个 Steven 会比那个混账小子Eric懂礼貌一些吧)。 Eric 的感谢，不仅能使自己获得更多帮助，也能使路人 Steven 体会到社会的温暖。由此可以看出，对他人的帮助予以感谢所带来的社会价值感，是可以对人产生长久的积极效果的，所带来的积极态度，也会使得人们更加乐意帮助越来越多的人，和谐社会也许就是这么形成的。 多事的研究者又做了另外两个实验：这次不是通过电邮，而是面对面的交流。所得出的结果也类似，得到感谢的参与者中，有50%的人愿意再次为他人提供帮助，未得到感谢的，只有15%的人愿意再次帮人解难。这个数字比之前的65%和32%要低一些，大概是因为感激所产生的效果因具体情况不同而有所区别。 目前，这些研究的内容都是将互相帮助的情节设置在陌生人之间。通常情况下，“谢谢”对陌生人更管用，因为在第一次接触时，人们大多对帮助陌生人，还是有点谨慎的。

说谢谢的职场价值比你想象的要高

这个夏天美国最大的上市基金管理公司要将“感恩”树立为主流思想，让老板懂得对下属表达谢意。

在华盛顿有一位律师，每天早上8点到公司直到午夜才离开，长时间的工作对她来说就是常态。她偏爱处理大型案件，勇于挑战，相应地待遇也非常丰厚。她的职业发展看上去非常顺利，但却始终存在一点缺憾，“我的公司合伙人从不跟我说谢谢。”她对贾尼斯·卡普兰（Janice Kaplan）说。

贾尼斯·卡普兰（Janice Kaplan）是一位资深媒体人，她所著的《感恩日记》（The Gratitude Diaries）被《时代》杂志列入2015年夏季推荐书目，是邓普顿基金“感恩工程”的主要支撑理念。这本书主线围绕贾尼斯为期一年的追寻经历展开，这一年中她采访了许多名人和专家，操作了一些有趣的社会研究，主要目的是将“感恩”视为主流思想加以传播。其中就包括职场范围内对“感恩”价值的研究。

从老板那得到感谢，是激励工作的重要因素，这种激励有时候比金钱更有价值。伦敦经济学院的研究人员通过对五十多位努力在工作一线的职员进行分析发现，赞赏是最有效的激励。领导向他的职员说一声“谢谢”将换取他们更加努力的工作。

获得领导的感谢，这看上去很容易，但现实中在大多数办公室这一句“谢谢”很难说出口。在贾尼斯展开的一项覆盖全美的调查发现，人们在工作中表示感恩比在其他任何场合都要少，只有10%的人表示自己会对同事说“谢谢”。对于普通人而言对咖啡店服务员道谢都比对每天相处的同事道谢更容易。

如果办公场合难以让人表达谢意只是因为大家都很忙碌忽视了这一点还比较好解决，但问题是，很多管理者高傲地认为他们没有必要向员工道谢。傲慢的高管认为他们的定期支付的薪水就是感谢，除此以外不需要其他表达。

研究中贾尼斯发现那些态度傲慢不懂感激的老板数量巨大，他们正在用这种态度给自己获得成功增加阻力，相反表达感谢则是促进工作的明智举动。调查数据显示96%的职员愿意聚集在懂得道谢的老板身边与他协同努力，超过80%的人表示自己会努力回报懂得感激的老板。如果你是一位懂得表达善意的老板，只要给员工积极的感情反馈，他们就会为你发生巨大转变。但是有些高管担心自己时常说谢，或者对某个员工表示欣赏会影响他们的威严。

其实，感恩的作用已经被一些高管在实际行动中证实。美国金宝汤公司（Campbell Soup Company）前任CEO道格·柯南特（Doug Conant）明白自己的成功来自于那些辛勤工作的员工，所以他任职的10年中，一周6天坐在办公室里，每天手写十几二十封感谢信，累计下来超过30000封感谢信。久而久之，称赞员工的业绩成了金宝汤的企业文化。

在柯南特的领导下，金宝汤业绩飙升，公司对员工的感恩情怀也被社会所周知。“感恩是一件简单的事，但却能让人们团结。”柯南特说。

此外，表达感激的方法有很多，手写的感谢信可能是最好的一种。这种亲手写下的文字比用电子邮件传达的信息要更打动人心，哪怕只是简简单单地说“谢谢你本月的付出，我看到你的努力”也是非常有价值的。

现在，一些公司开始筹划用更大的动作对员工表示感激，美国最大鞋类销售网站Zappos、美国西南航空公司、谷歌、NBC等等公司共同建立了一个评价工作表现的网络系统，在这个网站上员工可相互为工作表现超出预期的同事提名表扬，相应的公司会给被提名者一笔小额奖金表达谢意。

不过真正的激励诀窍并不是特意表现的感激或者奖金激励，而是流露在日常中的感谢。如果你是老板，去对那些为公司强大作出贡献的员工表达感谢。注意，不是向毫无功绩的员工说谢。同时你要调增心态，懂得对别人说些并不是出于逢迎，而是真正的感激。这样的老板反过来也会收到尊敬。

在贾尼斯的调查中，60%的人表示他们从不会在工作中表露感激之情。但是既然这简单的“谢谢”能帮我们所有人变得工作更加努力，更有动力，更容易获得成功的快乐，其他人为什么不一起试一试？

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十大假德国品牌

十大假德国品牌：

1、得宝纸巾 Tempo

在德国，得宝几乎就是纸巾的代名词。得宝纸巾1929年诞生在柏林，凭借高品质深受消费者欢迎。因为得宝的创建人是犹太人，在纳粹时期公司被强制出售，卖给了Quelle家居用品公司的创建人Gustav Schickedanz。

1994年，得宝成为美国宝洁集团的成员，2007年又被转手给瑞典SCA集团。因此，这个德国的传统纸巾品牌目前不属于德国企业了。

2、彪马体育用品PUMA

关于彪马的起源还有一段故事：1920年，鲁道夫和阿迪两兄弟于在德国巴伐利亚州的赫若拉赫小镇上开办了达斯勒制鞋厂，生意越做越好。几年之后，兄弟俩建立了自己的公司，起名为“阿迪达斯制鞋厂”。

二战结束后，让人没想到的是，兄弟俩因意见不合分道扬镳。阿迪达斯公司由弟弟经营，哥哥鲁道夫另立门户，成立了彪马公司，也以体育产品制造为主。从此两人成为竞争对手。

如今，彪马公司的总部还在德国，不过公司大部分股份属于法国的开云集团（Kering），开云集团原名巴黎春天集团，主要经营服饰以及配饰等奢饰品。

3、家乐调料Knorr

家乐（Knorr）公司主要经营调料和酱汁等食品。1838年，Carl Heinrich Theodor Knorr在德国海尔布隆创立了这家公司，家乐曾经多次易主。

如今，家乐属于联合利华集团，后者是由荷兰Margarine Unie公司和英国Lever Brothers香皂公司于1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦。

4、博朗电器Braun

在德国，很多家庭都用博朗（Braun）公司的产品，剃须刀、电热水壶、洗碗机等。

1921年，博朗在克龙贝尔格伊姆陶努斯（Kronberg im Taunus）成立，创建人Max Braun的两个儿子把公司出售给了美国吉列集团。2005年，博朗又成为宝洁集团旗下的一员。

5、果倍爽饮料Capri Sun

果倍爽（Capri Sun）饮料深受小孩欢迎，1971年Rudolf Wild在海德堡研发了果倍爽，目前它在24个国家都拥有专利。如今，果倍爽属于美国阿彻丹尼尔斯米德兰公司旗下品牌。

去年，果倍爽还闹出了一场“改名风波”。为了更好地进行国际竞争，公司把原来的名称“Capri-Sonne”改成“Capri Sun”，即把德语改成了英语。

当时很多德国的消费者对此表示不满。因为对很多德国人而言，“Capri-Sonne”不仅是饮料，也是儿时的回忆，可惜现在这个名字消失了。

6、AEG家电

AEG建于1883年，在洗衣机、厨房家电领域是世界市场的领导者之一。该企业1982年曾经申请了破产，后来戴姆勒集团收购了AEG。

1996年，AEG品牌成为瑞典伊莱克斯（Elektrolux）集团的子公司。伊莱克斯集团是跨国家用电器制造商，主要生产冰箱、洗衣机、空调和吸尘器等家用电器。

7、依思科食品Erasco

依思科（Erasco）在德国家喻户晓，几乎在所有大超市的货架上，都能找到依思科的鸡汤罐头、蔬菜汤罐头等各种能长期保存的罐头食品。

依思科的历史最早可以追溯到1870年，Charlotte Erasmi在吕贝克创立了这家公司，直到1950年该品牌才正式注册商标，受到法律保护。今天广为消费者熟知的各种食品罐头是该公司1968年才开始推出的。

1996年，依思科被卖给了美国对手金宝汤（Campbell Soup）公司。2013年，依思科又回到了欧洲企业的手里，成为卢森堡CVC Capital Partners投资公司的成员。

8、贝克啤酒Beck

贝克啤酒（Beck）于1873年在德国不来梅诞生，2002年，贝克啤酒被比利时企业收购。如今，贝克啤酒属于比利时百威英博（Anheuser-Busch InBev）集团旗下的品牌。

根据该公司的介绍，贝克啤酒按照德国啤酒纯度法令酿制，拥有悠久的传统。据统计，如今在全球100多个国家都有贝克啤酒。

9、百利金钢笔Pelikan

百利金（Pelikan）是著名的钢笔品牌。最早起始于1838年的汉诺威，1984年它被卖给了瑞士Condorpart公司。

1996年来自马来西亚的GOODACE私人有限公司接管了百利金股份公司。所以百利金钢笔目前也不属于德国企业。

10、Uhu胶水

黄底黑字的Uhu胶水是德国最著名的胶水品牌，该品牌诞生于1932年。1972年，Uhu被卖给了英国Beecham集团，1994年又成为意大利Bolton集团的旗下品牌。如今，Uhu胶水畅销全世界125个国家。

金宝汤罐头画作

金宝汤罐头（Campbell'sSoupCans），有时被称作32罐金宝汤罐头（32Campbell'sSoupCans）是一幅由美国艺术家安迪·沃霍尔于1962年所创作的艺术作品。 作品包括三十二块帆布，每一小块分别的面积为20×16英寸（50.8×40.6厘米），上面画著一个金宝汤罐头，每一个为当时罐头汤制造商旗下不同口味的产品。每一幅绘图都使用了半机器化的丝网印刷技术，以非画性的风格制作。《金宝罐头汤》利用流行文化作为创作主题，并带领着普普艺术荣登大雅之堂，打入主流的艺术运动。 对于成功地由插画家摇身一变成为了作家、画家与导演的安迪·沃霍尔来说，这个作品使他开了第一次作为美术家的个人美术馆展览。是次展览标志着普普艺术的种子开始在美国西岸萌芽。作品的半机器化制作过程、非画性的风格，以至浓郁的商业主题起初曾经在美术界引起冒犯，那是由于现世的商业主义正好跟抽象表现主义的哲理观和表现手法对着干。二次大战以后，抽象表现主义横行其道，并积极提倡美术与美学以外的神秘倾向。这个冲突引起一大堆对这幅作品的价值与道德问题的争论，安迪·沃霍尔作为一个艺术家的动机亦因此备受质疑，时至今日这依然是一个热门话题。舆论令到沃霍尔从一位熟练的五十年代商业插画家转型为显著的美术家，并使他从其他普普艺术的后起之秀明显地分野出来。尽管对于其作品的商业需求并不是突如其来，这幅作品令他的名字跟金宝汤罐头绘图划上等号。 之后，沃霍尔在他三个截然不同的职业生涯中再发表了一系列有关金宝汤罐头的作品，并为他其他作品从传媒与商业世界里引入大量的创作素材。今天，“金宝汤罐头主题”一般是指原本的一套作品，以及之后沃霍尔为金宝汤罐头所画的素描和绘画。结果，这些主题相近的作品越来越受大众欢迎，不但令沃霍尔名声大噪，成为美国最著名的普普艺术家，更一度是最高身价的美国画家。

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campbell's soup是什么意思

Campbell's Soup： 金宝汤；康宝浓汤

国际知名浓汤品牌。多以蘑菇汤为主。

（Day 2）每日一文：《经济学人·商论》中英双语

 THIS WAS supposed to be the quarter that Kraft Heinz showed America's huge, struggling food companies a new model for success. A merger in 2015 had joined two of the world's most iconic food makers. Backed by 3G Capital, a private-equity firm, the new group slashed costs at a pace that made rivals shudder and investors swoon. After a failed bid in 2017 for Unilever, an Anglo-Dutch giant, Kraft Heinz set out to prove it could not just cut fat but boost sales on its own. Bernardo Hees, the company's boss, pointed cheerfully to new products, including Heinz Mayochup and something called Just Crack an Egg. The company was on the path to "sustainable, profitable growth", he declared in November. Unfortunately, it wasn't.

 On February 21st Kraft Heinz announced a staggering $15bn impairment, a dividend cut of more than 3o% and an inquiry into its procurement by the Securities and Exchange Commission (SEC). Earnings calls are often sleepy affairs. This one was a nightmare. Some of 3G's long-time critics are now clucking with satisfaction. Others fear 3G is tarnishing American treasures such as Kraft Macaroni and Cheese and Warren Buffett, who partnered with 3G to combine Heinz and Kraft and last year lost nearly $3bn on the deal. Yet dramatic as Kraft Heinz's decline may seem, 3G's impact and the food industry's problems extend far beyond it.

 While its founders are Brazilian, 3G's buyout business is based in Manhattan.(Its most famous founder, Jorge Paulo Lemann, lives in Switzerland.) Unlike many big private-equity firms, 3G's main investors are not pension funds but family offices and individuals, including its partners. It does not have a wide portfolio, but backs just two companies: Kraft Heinz and Restaurant Brands International (RBI). Blackstone, a private-equity firm based a few blocks away, has nearly 2,5oo staff.3G's New York office has fewer than two dozen. Yet 3G's leaders have rocked the consumer industry like few investors in history.

 All buyout firms are thirsty for deals, but 3G is uniquely parched. Before starting 3G, the firm's founders went on a beer-buying spree that culminated in 2o16 with Anheuser-Busch InBev's purchase of SAB Miller for more than $100bn. AB InBev, in which 3G's partners have a large stake, now brews more than one in four of the world's beers. Kraft Heinz counts Kraft cheese, Heinz Ketchup, Jell-0, Philadelphia Cream Cheese and Oscar Mayer among its holdings. RBI includes Burger King, Popeyes, a fried-chicken restaurant, and Tim Hortons, a popular Canadian chain.

The way 3G runs companies is as notable as its appetite for buying them. In a practice called zero-based budgeting, managers must justify their expenses anew each year. The idea is to expand margins continuously. Overseeing this are managers chosen for their talent and work ethic, rather than mere experience. Daniel Schwartz, a 3G partner, became the chief executive of Burger King at 32. Mr Hees, a 3G partner who spent more than a decade working for a Latin American railroad, became Kraft Heinz's boss at 45. David Knopf, its chief financial officer, assumed his position in 2017 at 29.

 To 3G's detractors, this all seems a bit mad. The company's strategy can be caricatured as follows: buy a big business, cut costs, repeat. This is not entirely fair. RBI has invested in marketing Burger King, winning prizes for its ads. AB InBev is working to boost its sales, for instance by pushing  higher-priced beers and deploying best practices across its vast geography.

 But buying big companies and slashing costs remain 3G's speciality. The risks of that strategy have become clear. RBI struggled to integrate franchisees at Tim Hortons. AB InBev last year said it would slash its dividend by half.

 Nowhere has 3G's approach played out more tumultuously than at Kraft Heinz. America's food industry seemed the perfect target, with flabby companies and powerful brands. Rare is the American who has not slurped Kool-Aid or downed an Oscar Mayer hot dog smothered in Heinz Ketchup.3G reckoned the brands were strong enough to withstand large cuts. As it turns out, they were not.

 This was not the same for AB InBev, which despite abysmal results in America, has little beer competition from in-store brands, is rarely sold online and faces ample growth abroad. Kraft Heinz's business, by comparison, is concentrated in America, where the food industry is being turned on its head. Its brands may be familiar, but that does not make them popular. Small firms are offering healthier options, taking advantage of cheap digital marketing and nimble contract manufacturers. The smallest 20,000 packaged goods players account for about half the industry's growth, according to Nielsen, a research firm.

 Meanwhile, the rise of e-commerce and European discount grocers has put pressure on food retailers, which are in turn squeezing food companies. Stores led by Walmart are using extensive data to launch their own, increasingly sophisticated, low-cost private label goods, all the while pushing companies to lower their prices.

 Things started well for Kraft Heinz. Its operating profit margin surged from 15% in 2014 to 24% in 2017. The first big setback came that year when Paul Polman, then Unilever's boss, rebuffed the company's $143bn courtship.(Unilever, wisely, has devoted growing attention not to food but to beauty and household products.) Without his megadeal, Mr Hees turned to the basic work of lifting sales by pouring more money into advertising, product innovation and Kraft Heinz's sales force, but that ate into profits.

 Equally striking is the company's new $15bn impairment, a recognition that the value of giant brands has shrivelled. Mr Buffett says that he misjudged the worth of Kraft's stable of products. "The management team entered into this merger with the assumption they could cut the spending needed to maintain brands, let alone help them grow," says Robert Moskow of Credit Suisse, a bank. "The world changed on them-retailers changed and consumers changed."

Flawed though 3G's approach may seem, few food companies offer a successful alternative. Companies have tried to evolve by buying smaller firms, often at lofty prices and with mixed results. For instance Campbell Soup bought Bolthouse Farms, a maker of fruity drinks, in 2o12, but is now trying to sell it. Last year it bought Snyder's-Lance, a pretzel and popcorn company, to boost its snacks business. Its debt level has risen accordingly. Indeed, shopping sprees at Campbell, ConAgra and General Mills have made those companies more levered than Kraft Heinz, according to Sanford C Bernstein, a research firm.

 Kraft Heinz now wants to shrink to grow: it plans divestments over the next 18 months to improve its balance sheet so it can make other, big deals. But the SEC's subpoena suggests that some internal processes might be unravelling as managers struggle to meet bold goals. The notion that big deals will save American food firms looks increasingly dubious. In 2014, before Heinz bought Kraft, the combined gross operating profits of the companies were about $6.5bn. Now, due in part to some problems beyond its control, Kraft Heinz expects its 2019 profits to be about the same.

卡夫亨氏《Kraft Heinz）本应在这个季度向美国规模巨大但陷入困境的食品公司展示一种通往成功的新模式。2015年，两家全球最具标志性的食品制造商合二为一。在私募股权公司G资本的支持下，新集团以令竞争对手战栗、令投资者狂喜的速度削减成本。2017年收购英荷巨头联合利华失败后，卡夫亨氏开始想办法证明自己不但会减肥，还能凭自身提高销焦额。公司老板贝尔纳多·希斯（Bernardo Hees）兴高采烈地搬出新产品作例证，包括亨氏的蛋黄番茄酱（Mayochup）和一种叫“打个蛋”（just Crack an Egg）的食品。去年11月他查布公司正走在遇往可持续、有盈利的增长“的道路上。遗憾的是，并没有。

上月21日，卡夫亨氏披露了150亿美元的巨额减记、削减超过30%的股息，以及美国证券交易委员会（SEC）调查其采购部门的事宜。财报电话会议通常让人昏昏欲题，这一次却是一场露梦。一些长期批评3G资本的人现在难掩得意之情。另一些人则担心，3G资本正在玷污像卡夫亨氏通心粉和巴菲特这样的美国瑰宝。之前正是巴非特与3G资本联手促成了亨氏和卡夫的合井，去年他因这笔交易亏损近30亿美元。不过，尽管卡夫亨氏的业绩下滑看起来很惊人，3G资本的影响和食品行业的问题却远不止于此。

3G资本的几位创始人都是巴西人，但收购业务的总部设在曼哈顿。（公司最知名的创始人豪尔赫·保罗·雷曼[Jorge Paulo Lemann]住在瑞士。）与许多大型私募股权公司不同，3G资本的主要投资者不是养老基金，而是家族办公空和个人，包括它的合伙人。它的投资组合并不广泛，只支持两家公司：卡夫亨氏和国际餐饮品牌公司（Restaurant Brands International，RBJ）。私募股权公司需石（Blackstone）的总卸离3G资本只有几个街区，有近2500名员工，而3G资本纽约办事处的员工还不到24人。不过，3G贸本的领导者却震憾了整个消费行业，极少有投资者曾做到这一点。

所有的投资收购公司都渴望达成交易，但3G资本在这方面的热望独一无二。在成立3G资本之前，该公司的创始人掀起了一场啤酒业收购狂湖，在2016年百威英博（Anheuser-Busch InBev）以逾1000亿美元收购SAB米勒（SAB Miller）时达到顶峰。如今，由G资本的合伙人大量持股的百威英博酿造了超过全球四分之一的啤酒。卡夫亨氏的产品包括卡夫奶酪、亨氏番茄、Jell-O果冻、菲力奶油奶酪和Oscar Mayer肉制品。RBI旗下有汉堡王、炸鸡店Popeyes和颇受欢迎的加拿大连锁店Tim Hortons。

3G资本运营所持有公司的方式和收购它们的劲头一样引人注目。它采用一种“零基预算法”的做法，经理们每年都要重新证明他们的支出是合理的。此举是为了持续扩大利润率。而监督这一操作的管理层是因他们的才能和职业道德而不仅仅是经验被选定的。3G资本的合伙人之一丹尼尔·施瓦茨（Daniel Schwartz）出任汉堡王的首席执行官时才32岁。另一位合伙人希斯在一家拉美铁路公司工作了十多年，45岁时成为卡夫亨氏的老板。首席财务官戴维·克诺夫（David Knopf）2017年上任时才29岁。

对于3G资本的抨击者来说，这一切似乎有点疯狂。夸张一点说，该公司的战略就是：收购一家大企业，削减成本，然后再重复。但这么说并不完全公平。RBI在汉堡王的营销上投资，赢得了广告大奖。百威英博正努力提振销售，比如推销价格更高的啤酒，并在公司广阔的版图上应用最佳实践。

但收购大公司和削减成本仍是3G资本的专长。这种策略的风险已经变得很明显。整合Tim Hortons的加盟商让RBI不堪重负。百威英博去年表示将把股息削减一半。

3G资本的这套做法用在卡夫亨氏上时表现得最为混乱。美国的食品产业看起来是个完美的目标，因为该行业里企业臃肿但品牌强大。很少有美国人没喝过速溶饮料Kool-Aid，或是没吃过涂满亨氏番茄酱的Oscar Mayer热狗。3G资本认为这些品牌足够强大，能承受大幅成本削减。事实证明它们并不能。

百威英博的情况就不一样了。尽管在美国的业绩糟糕透顶，但百威英博几乎没有遇到过来自商店自有品牌啤酒的竞争，很少在网上销售，而且海外增长强劲。相比之下，卡夫亨氏的业务集中在美国，而美国的食品行业正在发生翻天覆地的变化。它的各个品牌可能为人熟知，但这并不能让它们大卖。小公司正利用便宜的数字营销和灵活的承包生产商带来的优势，提供给消费者更健康的选择。根据研究公司尼尔森的数据，规模最小的两万家包装食品公司占了整个行业增长的一半左右。

与此同时，电子商务和欧洲折扣杂货商的崛起给食品零售商带来了压力，它们继而又向食品公司施压。以沃尔玛为首的商店正在利用大量数据推出越来越精致且价格低廉的自有品牌商品，并始终在促使食品公司降价。

卡夫亨氏的开局不错。营业利润率从2014年的15%飙升至2017年的24%。2017年，卡夫亨氏遭遇了第一次重大挫折，时任联合利华老板的保罗.波尔曼（Paul Polman）拒绝了该公司1430亿美元的求购。（联合利华明智地将注意力越来越多地放在美容和家用品而非食品上。）巨额收购计划落空，希斯转而专注于提高销售额这项基础工作，将更多资金投在广告、产品创新和卡夫亨氏的销售队伍上，但这侵蚀了利润。

同样惹人注目的是该公司150亿美元的新一轮减记，这等于承认公司各大品牌价值缩水。巴菲特表示他错误地判断了卡夫众多产品的价值。“管理团队设想的是，合并之后他们可以削减品牌维护所必需的开支，更不用说帮助品牌成长了，”瑞信银行的罗伯特·莫斯可（Robert Moskow）说道，“世界在他们那里发生了变化——零售商变了，消费者也变了。”

3G资本的方法似乎存在缺陷，但极少有食品公司能拿出一个成功的替代方案。各大公司尝试通过收购规模较小的公司来自我进化，这些收购交易的价格往往很高，而收效不一。例如，金宝汤（Campbell Soup）于2012年收购了果汁饮料生产商Bolthouse Farms，但现在又想把它卖掉。去年它收购了一家椒盐脆饼和爆米花公司Snyder's-Lance，以扩大零食业务。它的债务水平也相应上升。研究公司盛博称，实际上，金宝汤、康尼格拉（ConAgra）和通用磨坊（General Mills）的疯狂收购使得这些公司的杠杆率比卡夫亨氏还高。

卡夫亨氏现在希望通过收缩规模来实现增长：它计划在未来18个月剥离资产以改善资产负债表，以便能实现其他大规模交易。但美国证交会的传票显示，由于管理层难以达到大胆的目标，一些内部流程可能正在瓦解。大型交易能拯救美国食品公司的想法看起来越来越不可靠了。2014年在亨氏收购卡夫之前，两家公司的总营业利润约为65亿美元。现在，一定程度上由于公司自身无法控制的一些问题，卡夫亨氏预计2019年的利润将与合并前大致相同。

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