施耐德股价大涨原因（施耐德股价）

本篇文章给大家谈谈施耐德股价，以及施耐德股价大涨原因对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。

本文目录一览：

• 1、华为光储，强弩之末与初生牛犊
• 2、财务渗透于业务信息支撑流程化
• 3、PLC 龙头股票有哪些
• 4、“悲情创始人”吴长江：一晚输5亿，赌掉300亿公司，送自己进大牢

华为光储，强弩之末与初生牛犊

“我们现在账上还有几十亿现金存着，是安圣给我们的。” 任正非回忆起那次寒冬时说道。

2000年，急剧膨胀的互联网让电信业变得疯狂。“光通信狂人”罗世杰所在的北电网络在当年仅靠卖网络设备就撑起了300亿美元的销售额。

但随之而来的互联网泡沫破裂，电信业过度投资建设带来的苦果是整体供大于求，直到2003年美国的光纤利用率只有10%，运营商由此背上了沉重的包袱。北电网络的股价更是从最高时的124美元下跌到了不足2美元，从此一蹶不振。

彼时，远在东方的华为虽然还未受到波及，但任正非敏锐地嗅到了大洋彼岸传来的血腥气， “这一场网络设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。谁有棉衣，谁就能存活下来。”

在任正非看来，不涉及核心业务，又具有较高价值，华为的这件“棉衣”非华为电气莫属。

于是乎，任正非毫不犹疑地将华为电气更名为深圳市安圣电气有限公司，将其从华为的事业部转变为一个独立核算的公司，并于2001年10月与艾默生电气签署并购协议，拿到60亿元的“过冬钱”。

果不其然，到了2002年，华为作为上游设备供应商，订单受到影响，利润较上一年缩水58%，但穿上“棉衣”的华为挺了过来。

只是对于能源业务的损失似乎一直是任正非心里过不去的坎。2008年，随着与艾默生的竞业限制结束，华为重回电气市场，将光伏作为能源部分的战略方向，并且随着国内光伏产业的第一波东风以及华为在价格、渠道、品牌方面的优势，迅速在逆变器领域做到了全球第一。

但在光伏行业逐渐进入平价时代，且行业加速内卷的当下，即便是华为，也该为曾经的“小棉袄”加一层棉花了。

2013年，当华为以一个“野蛮人”的姿态杀入光伏行业时，震惊四座。

随着国内组串式逆变器市场升温以及华为在国内的品牌影响力，仅仅两年后，华为光伏逆变器设备出货量跃居全球第一并保持至今。

如果单纯从财务角度分析，逆变器是一个很好的赛道，横向对比光伏其他细分赛道，逆变器毛利率、ROE、周转率更高，同时市场规模不大，很难受到资本巨头的冲击，属于优质赛道。

并且在这个赛道中也出现过ABB、施耐德、通用电气、艾默生等世界500强企业，但这些巨头目前却不约而同选择放弃了这一市场。

究其原因，也与逆变器赛道市场规模太小脱不开关系。 据BNEF（彭博新能源金融）消息，预计2025年光伏逆变器出货量将达到327GW，市场空间达到663亿。

也就是说，即便做到行业头部，这块业务能够为公司贡献的收入可能也不足巨头们总营收的1%。 而当下正值华为的至暗时刻，2022年1月4日，华为轮值董事长郭平在致辞中透露，预计2021年，华为实现销售收入6340亿元，同比下降了约28.88%。

在这种情况下，华为想要靠逆变器业务来稳住营收基本不太可能。 并且更要命的是，华为目前还面临随时被替代的风险。

因为在逆变器行业中，各家企业间的技术壁垒并不高，在转换效率上，几乎所有企业的产品最高都能超过98%，差别不大，核心竞争力还是体现在价格、品牌和渠道之上。

由于逆变器的成本在整个光伏系统中占比仅在8%-10%左右，但如果出现故障则会导致系统大面积瘫痪，因此客户会倾向于选择行业应用经验丰富、市场口碑良好的头部品牌。 并且客户接受某一品牌后，会倾向于建立长久、稳定的合作关系，忠诚度较高。

对于华为来说，这看似只有利好。但在近些年，国内市场被中国企业瓜分殆尽后，海外市场已经成为主要的市场增量，并且海外市场有着更高的利润空间。2020年，阳光电源、锦浪 科技 、固德威、上能电气四家主要逆变器上市公司的海外毛利率均显著高于国内，固德威海外毛利率甚至高出国内31.6%之多。

只是在国产逆变器厂商纷纷出海“吃肉”的情况下，华为却由于非市场的原因“吃了瘪”。

2018年华为开始遭遇美国政府打压，2019年开始逐渐削减在美太阳能业务，虽然当年华为逆变器全球市场份额还在22%，保持第一，但第二年华为市场份额仅提升1%，反而千年榜眼的阳光电源从2019年的13%上升到了2020年的19%。显然，在华为遭遇场外因素压制愈演愈烈的情况下，逆变器业务已经增长乏力。

更为致命的是，在全球第三大光伏装机国印度，华为也遇到了问题。 2021年2月1日，印度财政部部长Nirmala Sitharaman在提交2021-2022年国家预算时表示，印度政府将太阳能逆变器关税从5％调高到20％，且立即生效。

对于在印度没有工厂的华为来说，政策的影响也很明显。根据MERCOM报道，2021年H1印度市场的逆变器出货量排名前三分别是：阳光电源、上能电气、特变电工。而这三家的市场份额之和达到56%，超过了印度逆变器市场的一半。 要知道在这之前华为已经连续多年位居榜首，如今却不见踪影。

海外的不顺，极可能让华为在2021年丢掉逆变器全球第一的宝座，短期内如何稳住是个问题。

而在未来，逆变器也将进入技术迭代的时代。 微型逆变器（MLPE）算得上是光伏逆变器下一次迭代的方向，提早布局的企业已经享受到了迭代带来的高利润。

微型逆变器市场龙头Enphase 2020年营业收入7.74亿美元，毛利率高达44.68%。禾迈股份和昱能 科技 微型逆变器毛利率分别为42.00%和38.45%，这一水平明显高于以国内市场为主的光伏逆变器厂商。

微型逆变器与组串式逆变器相比，可以实现组件级MPPT（最大功率点跟踪），带来5%-30的发电增益，但缺点就是成本过高，不过随着渗透率不断提升，微型逆变器的成本也将不断下降。

目前欧美已经成为微型逆变器的主要出货区域，有机构预测，未来微型逆变器市场占比将不断提升，2025年全球微逆市场规模将达到212.13亿元。

而资本市场对微型逆变器的期待更是直接拉满。 抛开纳斯达克中已经出现的SolarEdge和Enphase两支十倍股不谈，前不久国内刚上市的禾迈股份预计发行价为55.8元/股，然而其最终发行价攀升至557.8元/股，上市后市盈率也直接飙升至150倍以上，是当下逆变器上市龙头企业阳光电源的两倍之多。

毫无疑问，随着分布式光伏发展提速，安全性更高、利润更高的的微型逆变器将成为逆变器企业发力的重点， 这个即将到来的风口，华为必须如任正非所说，“扑上去、撕开它。”否则就会掉下来。

当然，光伏逆变器显然不能满足华为在能源领域的野心。自全球限能限电的举措被普及之后，华为开始进军储能领域，为能源业务开辟第二增长曲线。

“哈利法塔又为华为点亮了，这次是祝贺其斩获全球最大储能项目。”王鹏显得有些激动，“这可能是我从业十几年遇到的最兴奋的一件事，当然，结婚除外。”

可以看出，作为此前安圣系的员工，王鹏对华为有着别样的感情。从2008年重新开展能源业务进入光伏逆变器领域，到如今进入储能行业，华为在能源领域的动作总是牵动着王鹏。

事实上，王鹏很早就料到华为会进军储能，只是没想到一切来得如此之快。因为储能与光伏天生就不可分割，没有哪家能做到只发电不存电，也没有哪家能保证发出来的电都能完美分配下去。 简单来讲，储能是光伏发展后的必然延伸，华为进入储能领域也只是早晚问题。

不过，对于华为进入储能领域，王鹏也表达了自己的担忧。 “盯上这块蛋糕的不只有华为一家企业，华为面临的挑战还很多，尤其是要直面特斯拉。”

在B2B领域，马斯克的Powerpack早已占据一席之地，甚至二代产品Megapack在2019年第四季度就开始部署3MWh的项目，根据特斯拉财报表示，到2023年其订单将以数GWh的规模迅速增加；在C端，Powerwall更是完成超过25万台的安装，并且挤压了上万个订单。

并且与特斯拉相比，华为储能产品的整体性并不强。 据报道，今年3月起华为将在日本销售用于可再生能源储存的大型电池系统，而其采购渠道为包括宁德时代在内的电池制造商。华为将小型电池组组合为集装箱大小的单位后出售给日本境内客户。

也就是说，华为本质上是提供储能电池组合解决方案，而反观特斯拉的Megapack，是将所有配套的逆变器、电池模组、热管理系统、电力电子元件等高度整合，甚至光伏发电设备也可以采用自家的，这也使其在能量密度、安全性、易安装等方面会有很大优势。

“一个所有主要零件都是一家的，一个是采购的，显然前者整体性更高，兼容性也更好。”王鹏如是说。

不过即便是这样，在安全性上也会存在问题。 2021年4月，北京丰台区储能电站发生火灾事故；2021年7月，采用特斯拉Megapack系统的澳大利亚最大储能项目发生火灾，这些都是前车之鉴。

因为电池在制造或者是使用过程当中，包括绝缘、异常电流、异常过热引发的短路、漏液等等一系列的问题，都会存在隐患。以及电池风险的可靠性、对环境适应的能力、对整个储能系统、管理性系统的逻辑管理能力，还有硬件故障等均可能导致整个系统失效，引发一些安全风险。

以史为镜，虽然华为拥有强大的技术支撑，但要知道特斯拉这种对储能系统的重视和投入都不容小觑的企业都发生了事故，所以从这个角度看，作为储能行业“新玩家”的华为，想要完全解决安全性的问题，可能还需坚持不懈、长期奋斗。

1996年，任正非对掌管华为电源事业部的李玉琢说，“要在三年内将莫贝克做成国内电源行业的第一。”当时李玉琢连国内电源老大是谁都不知道，对技术和市场更是一无所知，但还是硬着头皮答应了。

没想到两个月后，任正非改口称，“莫贝克要做亚洲第一。”李玉琢纳闷了，“不是国内第一吗？”，随后任正非一句“我说过这样的话吗？”李玉琢被迫接下这个挑战。

2021年深秋，77岁的任正非出现在华为军团组建成立大会上说道，“没有退路就是胜利之路。”语气神态恍如当年“逼迫”莫贝克长大。

在美国的打压和技术封锁下，现在的华为确实已经没有退路， 任正非灵敏的嗅觉已经帮助华为选好了方向，煤矿军团、智慧公路军团、海关和港口军团、智能光伏军团和数据中心能源军团五大军团成了未来的中流砥柱。

或许30年后，华为会如任正非所说，“任何人都不敢再欺负我们”，但在当下，这个故事才刚刚开始。

*文中王鹏为化名。

财务渗透于业务信息支撑流程化

在“十二五”中国经济转型的大蓝图之下，2011年注定是本土 企业战略 转折的关键时点。当此历史性的转折关头，已经开始在企业成长战略中充当引领者角色的本土CFO必然要推动财务体系向“精益化”转轨。当然足令我们欣慰的是，在过去一年中，仍然有众多优秀的本土CFO，以前瞻性的视野不疾不徐地推进 财务管理 的精益化，为时不我待的业务转型悄然铺好顺畅通达且“低摩擦系数”的财务新轨道。

财务渗透于业务，信息支撑流程化

中国联通财务部副总经理 陈沛

面对融合，正视集团面临的挑战

2008年进行的电信业重组，对中国联通是一次重大挑战。原联通和原网通两家公司规模实力相当，两个公司在 企业 文化 、组织体系、管理流程、管理制度、风险体系等方面均存在一定的差异，两个公司的管理模式各具特色、自成体系。这就决定了新联通的重组融合不同于一般意义上公司间的收购或兼并，无法直接套用任何一家的管理模式和体系。因此需要我们深入思考该采用什么样的 方法 进行融合，怎样以全新战略引领管理转型，最终取得 “1+12”的效果。

面对横向多部门、纵向多层次的组织架构，在如何管控好公司运营风险的基础上，提高公司运营效率，提升集团公司整体管控能力等方面，我们面临着诸多困难：如何体现重组后“一个集团”的企业形象?如何将集团战略高效下达至各个层级?如何实时掌控下属各经营实体的运营情况?如何及时规避 企业运营 风险?

纵横穿透，创建平面化管控模式

首先，我们必须认识现有的管理模式存在的问题。现行的管理模式是以内部管理为导向，以部门职能分工为基础的资源分配型管理模式。组织架构设计和制度体系设计均是围绕“管住资源——风险”而设计;资源分配到不同的职能部门，导致部门职责分工壁垒鲜明;资源分配是被动分配，效率不高。

未来的的管理模式应该是以满足客户需求为导向、流程化为基础的资源提供型管理模式。组织架构设计和制度体系设计均是围绕“发挥资源价值最大化”而设计。构建“三权分立”组织模式：制定业务运行和控制规则;按照授权进行决策;按照既定的业务规则进行业务处理;审查执行层面是否依据规则在执行;审查决策层是否依据授权进行决策和规则制定;评价业务执行质量和绩效;围绕业务全过程贯彻决策流程化、监管流程化、执行流程化;资源供给方式由“被动分配”转向“主动提供”。因此必须建立“需求和资源高效协同机制”。

一级平台，实现全方位管理协同

那么如何实现这样的管理机制?必须借助于IT手段。借助于IT手段固化了流程、规则等，实现资源的“需求、使用、评价”透明化管理，进而实现了“流程横向贯穿、信息纵向穿透”，提升了资源配置效率。

针对一级平台和平面化我想多说几句，一级平台包括联通所有的应用系统平台，这就包括管理系统和生产系统。中国联通的一级平台，我们内部称之为大ERP系统，因为这个平台以ERP核心系统为基础，同时同步建设包括采购、项目、资金、合同、预算、报账等10多个子系统，紧密集成共同构成了一个超越了传统ERP方法和理念的信息系统。这个一级平台带来最大的好处就是平面化管理：能够实现全集团业务处理过程的统一、全集团数据信息的集中，让所有单位的管理过程全部放在一个桌面上，实现业务过程、数据信息等全部置于一个平面。

一级平台的核心成效体现为五大协同;

第一，全业务协同：这次大ERP方案的设计，最突出的特点是围绕合同这条企业业务活动的主动脉，构建业务全过程精细管理和财务过程管控。因为合同贯穿于企业经营活动全过程，企业的经营活动过程实质是合同履约过程，因此实现对合同全生命周期的管控，是防范企业经营风险的核心所在。其体现的重点在于：统一签订与信息共享：总部及各省公司所有合同全部纳入合同管理系统中进行签订和审批。集中履行状态监控：合同全生命周期履行状态全部纳入合同系统中集中监控。财务需要管控的点全部纳入其中，譬如工程进展和成本信息、工程进度和付款进度匹配等等。统一付款控制：按合同付款条款进行付款控制。合同在履行过程必须达到付款条件，方可促发付款申请。

第二，业务和财务协同： 基于一级平台架构，中国联通实行“一套账、一套表”的应用。中国联通通过一级系统架构的搭建，从系统上将各类业务、财务数据实现集中化管理，将业务和财务归于统一的“一本账”管理，财务 报告 源于统一数据源，实现了业务数据与财务数据用集中统一的“一套表” 管理，消除了业务数据与财务数据脱节、数据不一致的弊端，改变了传统的分级汇总上报的报表加工模式，提高了数据加工效率和质量。

第三，财务管控和业务过程协同：在系统建设的过程中，我们始终注意把财务管控要求和业务管理需求有机地结合起来，把财务控制渗透到经营活动每个环节。联通大ERP系统固化了内部核算和控制规则，财务核算按照会计规则自动归集，保障了财务数据的真实、准确，并通过系统间数据关联，做到数据可追溯，满足外部监管和内部管控要求。系统在固化会计核算规则和财务管控规则的同时，也避免了人为的财务风险，实现了对业务过程端到端的风险管控。

第四，风险控制和业务过程协同：以资金支付为例，通过系统的交叉验证和授权，保障资金支付的安全控制。系统的交叉验证和授权，具体体现在以下方面：合同条款控制：合同必须履行达到付款条款条件时，项目经理在合同系统方可提交支付申请;报账发起控制：只有合同条款是可支付，报账才能发起付款申请，并且金额不得超过可支付额度;报账审批控制：支付按照授权在线审批，完整留下审批痕迹，可追溯、可查阅;先制证后支付：应付会计基于报账信息自动完成财务付款凭证，生成付款凭证号;唯一付款指令：报账系统发送付款指令到资金平台，作为唯一付款指令入口;资金平台交叉检查：资金平台检查付款指令中符合ERP核心付款凭证信息，确保账实一致;

第五，经营目标与业务过程协同：以“工程项目的预算控制和部门成本费用的预算控制”为例，大ERP的预算管理按照业务特点不同分为“工程项目预算管理”和“运营费用预算管理”两种，各有不同的管理特色。系统支持灵活的项目预算控制，允许按照项目管理层级进行项目的预算控制，譬如对于超出预算额度的专项采购将无法通过正常审批流程，需走超预算管控流程。同时实现了部门成本费用的预算控制，能够在合同签订或报账时，实时检查部门费用预算是否足够，为实现部门自我成本管控提供条件和基础。

TOP CFO 高峰对话(上半场)

对话主题：“十二五”转型下的战略机遇与财资优化特邀主持：美国管理会计师协会 中国区首席代表白俊江

对话嘉宾：四川长虹财务总监叶洪林、辉瑞投资有限公司高级财务总监苗天祥、中软股份CFO 方军、利郎(中国)有限公司CFO黄明海

白俊江：在今年3月份我们发布了一个 市场调查 报告，其中我们讲到在不断上升的挑战中财务会计部门的生产力，提出了如何面对在目前的经济形势下提升财务创造价值的理念。从财务部门我们调查了1726名IMA的会员，财务部门面对的挑战中有四项：第一，提高效率，降低成本;第二，通过改善业务流程提高效率;第三，改进战略 措施 ，包括计划预算、预测、成本和盈利能力分析以及采用绩效报告制度;第四，实施升级促进全球高效的业务系统，将财务团队和业务团队结合起来。这项研究报告显示，财务部门往往先通过先进的技术和自动化提高效益，很多企业通过内部整合提高绩效，并且通过这些途径来增强对顾客的回报。

叶洪林：我们在绩效考核的时候，会把资产的运行效率，应收账款作为一个重要的考核指标来关注，关注现金流的状况，实现对企业良性发展的保障。所以在这方面长虹一直在持续的推进。在财务投资角度都希望今天投资明天就赚回钱，但是在目前的家电行业里，尤其往智能化发展时越来越艰难，今天投进的钱可能五年以后才能收回来。从财务总监的角度讲，我们要提供决策分析支持，一个是资源的承受能力，董事会决定要分析，比如长虹投入40亿元，如果这40亿元搞砸了，长虹能不能承受，我一定要说清楚;第二，投资以后可能会带来什么样的融资环境和危害要说清楚，我们应对这样的风险，同时要寻找更大的融资环境来拓宽，包括海外循环资本市场的运作，获取更好的平衡，来实现为企业的发展谋求更大的支持。

苗天祥：资金怎么用是最优的使用，这个话题对于我们药品行业尤其重要。大家可能每年都会从媒体上看到国家发改委非常兴奋的通知全国人民又有几百种药品降价了，这几年已经累计20多次药品降价了。因为我们的产品线特别长，几乎每一次降价都会碰到。作为企业有责任为国家的医改做一些贡献。媒体上报出来以后，全国又节省了20亿元的开支。我必须把有限的资源用到最需要的地方去。每一个产品是不一样的，我把钱放到哪里去，年初虽然是有预算的，情况发生变化以后，要重新分配一些资源，放到不同产品上面去，又要盘算一下这个钱用到人身上还是用到搞活动身上，还是做一些市场推广，是靠财务人员和业务人员的智慧来探讨怎么样把钱用到最好的地方，这是我们天天都在考虑的问题。

方军：资金是始终有限的，原来说的资本是要追求效益的，这当然会碰到很多矛盾，比如资本扩张和资金能力的矛盾，生产经营规模不断的扩大，这也是大股东和国资委要求的必须要不断的增长。经营班子里总觉得筹资是CFO的事，从公司发展来说，我今天要投这个，明天要投那个，特别像我们这样的公司，一直在兼并收购当中不断的往前发展，第一首先要把握好时间点，时间点一旦掌握不好的话就比较麻烦。从CFO来说，更多的是要求提升很多的能力，在这当中一定要做到未雨绸缪，当企业经济形势好的时候，银行也愿意借你钱，企业越好他越愿意借给你钱，当你控制不住投资期望，或者规模扩张不匹配的时候，一旦银行“咳嗽”一下，企业就会发高烧了。我们一定要注意结构的问题，包括投资结构、运营结构、长期发展的结构。

黄明海：关于现金流的问题，包括 企业管理 和财务管理都已经提到了很重要的位置，我们公司的理念就是现金为王，家里有粮心中不慌，要做到这个其实是很难的，特别是民营企业。像我们地方周围有很多做得好的民营企业，一个是抵不住诱惑，一个是企业好的时候开始膨胀，现金流控制都没有到位。利郎现金流算是比较好的，从公司战略，包括财务系统，不该投的行业坚决不投，我们要做精，就是不要贪心，把这个行业做好就可以了。所以利郎上市以后，2009年到现在账上十几亿元现金我们都没考虑做别的，就是要把这个行业做透，做精一点。我们有一整套的管控体系，还是会把现金当成第一重要的方面去管理。

TOP CFO 高峰对话(下半场)

对话主题：制定有效的运营资本和现金管理策略

特邀主持：北京毕威胜软件技术有限责任公司总经理丘创

对话嘉宾：财务经理人网创始人武学东、携程网商旅总监姚欣玉、奇虎360副总裁姚珏、京能清洁能源CFO朱保成、施耐德电气中国区CFO马晓云

丘创：其实目前我们谈理论的最优资本结构，在一个金融市场不开放的情况下，不可能追求理论上的最佳成果，因为理论上根本就找不到，当然我们也要看到中国的金融市场化是越来越开放，但是我看了一下，主要局限于所谓A级企业基本上都是中央企业，民营企业根本够不着这个市场。当然我们也看到政府已经下决心在温州搞试点，是准备解决这个问题。金融市场的改革，包括我们融资、借款、其他的发债改革也好，它跟中国的汇率机制、利率机制有关系，因为它涉及到我国外汇管制的问题。民企是缺钱的，一方面他在国内的金融市场里面正规的行业，如银行借不到，逼着他们借高利贷。

武学东：企业出现资金危机，这时候往往非常容易出事。第一，最容易出事的就是企业发展太快，业务做大的同时，必须匹配相应的现金;第二种，确实缺乏资金管理的能力，当企业做复杂的时候，资金要恶性往里添，就出现了现金流断裂;第三种，好多企业有个误区，说要发展到一定模式就能赚钱，现在我在路上，没到那个规模，所以现在亏损点没事，只要让我等到那一天，早晚能赚钱;最后一种，就是很多企业在正常发展的时候，赢余资金运作本来很好的，但是盈余资金的组成通常是企业自己出了一半，剩下是杠杆翘动别人，有欠上游企业的，有和银行借来的短期借款，用这些钱来维持企业的运转。这四种都是我的客户中出现的，所以我感受很深。

姚欣玉：互联网行业，什么样的融资方式对于公司合适，对于匹配公司发展才是最重要的。对于互联网行业最有价值的就是人和人创造出来的无形资产和产权，这些是没法抵押给银行的。资金成本不是惟一的考量，其实在早期阶段，VC除了能给你钱，他能帮你介绍人脉，帮你搭建共赢的平台，这些附加值在钱以外是很重要的。一个好的财务负责人是需要深度了解公司的战略，应该在这样高速发展的公司，很难做两到三年的模型，但是你要很现实地能够预估出未来一年到一年半公司的战略是什么样，匹配这样的战略需要多少钱，要帮助企业管理者预见到未来需要多少钱。好的财务应该帮助管理者和这个公司做一个很好的资金规划，这是另一种降低资本成本的方式。

姚珏：360从去年下半年开始一直被做空，不断有各种各样的报告。我在互联网多年，但是在聚光灯下别人用放大镜去看一个公司，在这里面为什么他们做空了这么多轮，奇虎的股价一直在每股20块钱以上?财务人员要客观真实的反映公司的经营状况在报表上，这时无论遇到多少竞争机构，来多少封信，无论怎么说，到最后都会清者自清。所以我觉得财务一定要诚信客观的反映公司报表。互联网行业公司的发展太快了，对于人才的培养，在互联网这个行业变得特别重要，只有下面整个团队被培养出来，这个公司才能赶上企业的速度，更快速的往前跑。

朱保成：在上市前还是依靠银行贷款、票据融资等传统的融资手段，确实是受国家政策变动的影响非常大。近期非常热的话题就是银行的利润非常高，尤其做产业的都有不同的意见和想法。作为能源行业，利率的上升，就是利润的减少，财务管理精细化是非常重要的。我们从2009年底开始启动资产重组的过程，2010年在上市前融入了13亿元的资金，一方面提供了建设资金的需求，另一方面也降低了我们的负债水平。第二步，去年年底我们在香港上市，也融了20多亿港币的资金规模，同时我开始让下面比较有规模的企业做票据的发行。今年我们已经启动了公司债券，争取在上半年能有一个发行成功，大概不超过36亿元人民币的一个规模。从上市前、上市中、上市后都在围绕资金的工作进行不断的拓展和延伸。

马晓云：如果哪天中国政府允许外资企业在中国上市了，也允许我们在海外发行债券，在中国做投资，在这种理想化的状态下，怎么一个资本比例是对我们最有效的，通常我们会把它放在二比一的一个状态，保证我们很好的运作。当然这是我们的期望，希望中国在金融行业的改革步子更大一点。这样我们就可以像国内企业一样有一定的自由度。我非常同意姚总的观点，从资本架构的管理来说，要考虑长期的资本使用状态，要做好资本规划，这是一个非常重要的方面，能够做好降低资金成本，怎么去筹划，这块有很多的工作要做。资金要配合发展战略的要求，来优化我们对资金的需求状态，让现金流在一个最优化的状态下得以保证，这才是降低资金成本最关键的要素。

PLC 龙头股票有哪些

1、龙头股指的是某一时期在股票市场的炒作中对同行业板块的其他股票具有影响和号召力的股票，它的涨跌往往对其他同行业板块股票的涨跌起引导和示范作用；

2、龙头股并不是一成不变的，它的地位往往只能维持一段时间。成为龙头股的依据是，任何与某只股票有关的信息都会立即反映在股价上。

温馨提示：以上内容仅供参考，投资有风险，入市需谨慎。

应答时间：2022-01-04，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。

“悲情创始人”吴长江：一晚输5亿，赌掉300亿公司，送自己进大牢

“人生在于赌，大赌大机遇，小赌小机遇，没赌没机遇”。

这是谁说的？

曾经名动一时的雷士照明公司创始人吴长江说的。

据说，这是他读大学时贴在床头的座右铭。

我似乎明白了，为什么有些人，就像吴长江，一个晚上输掉5个亿而不皱眉头的原因了。

吴长江还在牢里，56岁了，应该己经大势己去，他的江湖故事己画上了句号。

现在，就让我们回看一下他的经历吧！

1965年6月，吴长江出于重庆市铜梁乡下，父母是老实巴交的农民，他有一个弟弟，一家4口，虽贫穷，也幸福。

文化水平很低的父母从小就教育兄弟俩要好好读书，坚信“读书改变命运”。

可怜天下父母心！这家人在文化教育上是成功了，却忽略了另一方面，就是对孩子爱赌博的习惯视而不见。唉，他们当时哪里想得到这么多呢？！

吴长江的学习成绩非常出色，而且不是书呆子，他曾当选四川省优秀学生干部。

1984年9月，19岁的吴长江考上在陕西省西安市的西北工业大学（这也是一间牛逼学府），专业是飞机制造。

几年后他的弟弟也考上中专。

一门两杰，对长于乡下的他们来说，也是光耀门楣的喜事了。

1988年7月，23岁的吴长江大学毕业，被分配到陕西汉中航空公司。进入国企，拿到了铁饭碗，吴长江的未来可期。

吴长江平常爱赌两把，但是这爱好没有影响到工作，他聪明睿智，业务及 社会 能力都强，在企业里面很活跃，深得领导喜欢。

上世纪70年代末期，我国的经济改革开放拉开大幕，到了1992年，我国的经济改革开放再上一个新台阶，经济发展欣欣向荣，这就激发了一大批体制内的精英辞职“下海（经商）”，吴长江正是其中之一。

此时，吴长江己工作了4年，能力超群的他己经进入了副处长的提拔名单，野心己经激发的他不顾这些了，毅然在1992年8月辞职南下。

这是赌一把，还是为理想奋斗？

1992年9月，27岁的吴长江兴冲冲地来到改革开放的前沿中心-深圳，不过，出师不利，身为工程师的他难以在深圳找到专业（飞机制造）对口的用武之地。无奈之下，只好应聘到一家台湾电子厂，当上了储备干部。

所谓的储备干部，在某种意义上讲，就是“杂工”，工厂哪里缺人手就去哪里帮忙。不久，台湾老板看吴长江身体结实，就让他去做临时保安。

这对吴长江来说，心中难免郁闷！

4个月后，他辞职，前往广州番禺，进入一家灯饰厂，从此，他进入了让他爱恨交织的照明行业。

在这里，吴长江前期做技术员，后来升为经理，表现十分出色，以致于他辞职时，老板拿出高薪极力挽留。

10个月后，吴长江存下了1万5千元，他准备创业了。

吴长江打了1年半左右的工后，1994年7月，29岁的他来到毗邻深圳的惠州，联合5个伙伴，凑齐10万元注册资本，创办惠州明辉电器公司。

公司艰难起步！

幸运的是，不久他们接到一个大单，来自于一个香港客户，要求2周内交付2万只变压器。

吴长江带领10来个人，连续干了几个通宵，终于如期如质完成任务，得到香港客户的好评。

这一单，他们赚了20多万，公司得以立足下来；第一年，他们就每人分了3.8万元。

第二年，一个香港老板看中吴长江的经商才华及企业的发展前景，出资3百万元收购了明辉电器，随即迁往东莞，吴长江成为年薪20万元的高管及小股东。

（1）同学联手

1998年初，33岁的吴长江卖掉公司股份，辞职重返惠州，联合两个高中同学——杜刚和胡永宏，三人凑了100万元，成立惠州雷士照明有限公司，其中吴长江出资45万，占45%的股份；而杜刚和胡永宏，则一共出了55万，一起占有55%。

（他们是老哥们，读高中时，胡永宏是班长，吴长江是团支书，而杜刚则是他们公认的大哥。）

（2）吴长江能力超群

当时，飞利浦、欧司朗、松下等跨国照明行业巨头已进入中国，在珠三角一带的照明企业已超过3000家，市场竞争激烈。

“雷士照明”最终胜出，全靠创业团队的努力拚杀，尤其是吴长江出类拔萃的经商能力。

“渠道、诚信、品牌”是吴长江的致胜秘笈。

比如，在2000年下半年，一批已经卖出的价值200多万元的产品发现了质量问题。是召回产品还是夹着皮包走人？在这生死攸关的时刻，吴长江做出了重要的决策：召回全部问题产品。有职工提出把雷士商标抹去后再销售，被他断然否决。“雷士”以净损失200多万元的代价，创立了在照明行业率先实行的产品召回制度，从而赢得了市场信誉。当年年底，“雷士”的销售额达到了7000万元。

比如，吴长江是行业内第一个推行专卖店模式的老板。“雷士刚起步，产品连半壁墙壁都摆不满，开什么专卖店？”很多人不理解。但吴长江坚持了自己的想法。2000年7月，第一家专卖店在沈阳开张。一年之后，这样的店已经有了十几家，经销商反映挂了牌子的店要比不挂牌子的店销售好得多。渐渐的，有经销商主动找上门要求加盟

比如，在广告宣传推广方面，吴长江也有独到见解，他认为，打广告无外乎两个目标，一是要让客人知道你，二是要客人相信你，但是不能别人说什么你也去说什么，这样没什么新意，别人记不住你。“我们不请明星代言、不在电视做广告，我们是第一个走出卖场在高速路、机场、车身做广告的，这是差异化的宣传，这样才有效果”。

在以吴长江为核心的经营团队努力打拚下，雷士照明发展迅速。2002年开始，雷士照明的行业地位越来越高，几乎每年以翻倍的态势在增长，2005年，营业收入超过15亿元，成为国内照明行业的龙头企业。

（3）分道扬镳

就在企业欣欣向荣之际，曾经亲如兄弟的三个合作伙伴撕破脸皮，到了水火不相容的地步。

人与人之间闹矛盾，原因多方面。单就吴长江来说，他经商能力出众，却总是难交好搭档，像这次的两个同学，以及以后的合作伙伴都是这样。除了运气不好（正所谓“知音难觅”），吴长江也要检查自身原因，比如他独断专行，比如他好赌，交一个赌棍作为事业伙伴，很多人是不乐意的。

杜刚和胡永宏联手，对阵吴长江，矛盾从2000年就开始出现，彼此不想到化解、收复，矛盾就越积越多，越来越深，终于在2005年下半年大爆发。

开始，杜刚和胡永宏利用自己的绝对控股地位，毫不客气地将吴长江逐出雷士照明，但是吴长江联合经销商反扑，结果是杜刚、胡永宏败北，两人退出，所持股份由吴长江斥资1.6亿元回购。

（4）因赌而成的困局

从1998年到2005年，雷士照明走过了7个年头，并且发展挺顺利的，吴长江赚到了多少身家？他拿得出1.6亿元转让金吗？

他拿不出，只能自筹很小的一部份，大部份依靠融资，这必然跟他好赌有关，赚的钱拿去赌博了。

曾经因为赌债没及时清还，工厂门口被追债者封堵。

1.6亿元需要融资，他计划中的企业大发展也需要大量资金，所以接下来一年多，吴长江大力“找钱”。

（5）引入投资者

雷士照明的发展前景良好，所以融资不算难！

（1）一个低调的广东女富豪——叶志如出了200万美元；

（2）风险投资人区健丽出了994万美元；

（3）投资资金-软银赛富（代表人阎焱）出了2200万美元。

等等。

（6）企业发展迅猛

有了资金，吴长江率领企业迈开大步前进，斥巨资建设广东惠州工业园、重庆万州工业园（西南地区最大的照明制造基地）、山东临沂工业园（华北最大的照明制造基地）。

2008年，吴长江为了增强雷士照明的节能灯制造能力，斥资收购中国世通投资有限公司，其中的部分资金4656万美元由软银赛富联合高盛出。

雷士照明高歌猛进，吴长江也功成业就，他荣获“2009广东十大经济风云人物”、“中国首届照明行业十大杰出人物”、“中国十大创业新锐”、“中国优秀民营企业家”等殊荣。

2010年5月20日，雷士照明在香港交易所上市，市值达到300多亿，吴长江达到人生的巅峰时刻，同年，他以29亿元身家挺进中国福布斯富豪排行榜。

此时，软银赛富持股30.73％，为第一大股东，吴长江持股29.33％，为第二大股东，高盛持股9.39％，为第三大股东，吴长江任董事长、CEO，代表战略投资者的阎焱出任执行董事。

2011年7月21日，阎焱主导引进策略投资者施奈德（也是照明行业巨头），后者出资12.75亿港元，获得9.22％股份，成为第三大股东，与此同时，软银赛富的股份稀释为18.48％，吴长江的变为15.34％。

（7）团队矛盾

公司创始人吴长江和代表投资者利益的阎焱合作愉快吗？

彼此有过蜜月期，都是为了利益嘛，企业发展顺利，可以遮盖彼此的隔合。

但是，阎焱心中渐生隐忧，因为什么？

首先是吴长江的经营作风过于独断专行，多次绕开董事会作重大决策，比如，将公司总部迁往重庆便是他一人决定的；

其次是吴长江好赌，每逢公司高管开会，结束后吴长江总会“组团”前往澳门大赌一把，还不时有吴长江拿公司资金财博的传闻。把公司交给这样的人，难免让人忧心。

不过，吴长江的确能力出众，公司发展也强劲，阎焱就把换人的念头压在心底。虽然如此，阎焱还是做了一手防备，就是引进策略投资者施奈德。

（8）矛盾爆发

两人之间的平衡终究有打破的时候。

2012年5月，富豪刘某某夫妇案发，有一笔资金牵涉到吴长江，吴长江被请去司法机关协助调查。

（情况是这样的：吴长江个人和朋友创办重庆雷士地产开发有限公司，他持股60％，后来，因为背负5亿多赌债，只好将股份转让给刘某某夫妇。）

上市公司老总协助司法机关查案，不是好事情，一经传出，雷士股份的股价应声而跌，吴长江面临极大的 社会 压力！同时，因为里面牵涉巨额赌债，阎焱十分恼火，决定将压在心中多时的换人计划付诸行动。

5月25日，迫于公司内外压力，吴长江以个人原因辞去董事长、CEO，阎焱接任董事长，在施奈德集团工作了16年的张开鹏出任CEO，张开鹏从施奈德集团找来几位高管组成公司新的管理团队。

（9）吴长江反击

过了一个多月，因协助警方调查的风波平息，这风波也没对吴长江造成什么负面影响，于是，他要求重返雷士照明，遭到以阎焱为首的董事会的断然拒绝。

吴长江自然不甘心失去自己一手创办企业，他采取“反攻”以收复失地。

但是他手中的王牌只有一张，就是经销商、企业员工支持他。其实，所谓的支持，也是“利益”两字，吴长江当政时是比较关照或关心经销商及员工的，而且，新上任的管理团队出台了一些不得人心的管理措施，在这种情况下，经销商、企业员工自然倒向吴长江了。

7月12日，阎焱领导的董事会，与雷士的高管、经销商代表和供应商代表会面，代表们要求吴长江重返雷士，改组董事会，并让施耐德出局，遭到拒绝。

7月13日，一场声势浩大的员工罢工正式开始。

这些有效吗？

只有一点点效用，就是施耐德集团进驻的几位高管辞职了，至于吴长江复职，没门。

对经销商、企业员工的安抚工作，阎焱他们也会做，吴长江这些基于利益之上的反击措施不久就归于平静。

（9）再找盟友

吴长江还有一个理论上可行的办法，他持股15.34％，和第一大股东的18.48％差距不是很大，可以通过二级市场吸纳流通股成为第一大股东，从而重返董事会。但是，吴长江没有这样的财力，都怪他平常好赌。

为了重回雷士照明，吴长江简直是“杀红了眼”，他找到了昔日的竞争对手：王冬雷。

王冬雷是广东德豪润达电气股份有限公司（简称德豪润达）的创始人、控股股东，德豪润达1996年5月创立于珠海，2004年在深圳证券交易所上市，是一家以小家电、LED和新能源相关业务为主的集团性公司，多年被评为“广东省百强民营企业”。

德豪润达从2009年开始大力布局LED产业，但是发展不顺，苦于没有足够响亮的品牌和优质的终端渠道。雷士照明的品牌和销售渠道，早己让王冬雷涶涎三尺。

吴长江和王冬雷两人一拍即合，结成了联盟，两人达成“密约”：吴长江将大部分股份和王冬雷互换，吴长江成为德豪润达的第二大股东，王冬雷再通过二级市场吸纳股份成为雷士照明的第一大股东，之后帮助吴长江重返雷士照明掌权。王冬雷做雷士照明的大股东，但不干涉雷士的运营；吴长江做德豪润达的二股东，同样不干涉经营。

2012年12月，财大气粗的王冬雷斥资6.54亿港元，从二级市场吸纳雷士照明的流通股份，加上吴长江转让的股份，他己经持股20.24%，成为了雷士照明的第一大股东 。

在第一大股东王冬雷的力挺下，2013年1月，吴长江被董事会任命为雷士照明CEO；同年3月，软银赛富的阎焱退出了董事会。

2013年6月，吴长江被任命为执行董事，重返董事会，实现重返心愿。

此时，王冬雷持股20.24％，是第一大股东，吴长江持股6.79％，是第6大股东。

（10）致命一击

王冬雷和吴长江合作愉快吗？

王冬雷不是阎焱一类的职业投资人，他是看中雷士照明的优质资源而来，因此，他必然和吴长江有一番夺权拚杀。

物欲江湖就是这样：王冬雷和吴长江表面上称兄道弟，笑嘻嘻，暗地里各有各的算盘。

不争气的是吴长江好赌，这边赌帐清完，那边的又来。赌债是不能不还，而且不能拖欠的，为了解决赌债，吴长江只好减持股份，到了2014年2月，他在雷士照明的持股己降到1.7%，跌出十大股东之列，与此同时，王冬雷的持股升为27.03％，成为稳稳的控股股东。

2014年8月8日，王冬雷和吴长江彻底撕破脸皮，王冬雷主导的雷士照明董事会罢免了吴长江CEO的职位，由王冬雷接替。

吴长江再次出局，绝对不甘心，但是他变得毫无还手之力，曾经力挺他的经销商、企业员工，纷纷倒戈，站到了王冬雷的一边。收买人心，或许阎焱外行，王冬雷却是这方面的行家。

吴长江现在剩下的就是所谓的影响力了，毕竟雷士照明是他一手发展起来的，在雷士照明，他的影响力还是有的，就像王石在万科的影响力，最典型的例子是，吴长江还能鼓动重庆雷士总部对抗王冬雷。

但是，王冬雷玩更绝的！

吴长江曾经私下跟王冬雷透露，他曾经背负赌债5个多亿，每月利息就要一千多万，天天被打手追债，日子蛮紧张的。

王冬雷琢磨，像这样的赌鬼，手头吃紧时，难道不会打公司财务的主意吗？他马上派人秘密查帐，果然不出所料。

2014年10月22日，王冬雷方面将一摞厚厚的举报材料送到惠州市经侦部门，由于举报材料详实、充分，惠州经侦部门随即传讯吴长江“协助调查”，吴长江一去，就再也没有出来。2个月之后，吴长江被刑事拘留。

吴长江关了进去，王冬雷成了雷士照明董事长，他的儿子王顿成了执行董事，他的两个叔叔也成了公司高管，吴长江辛苦打拚的企业（曾经市值达300亿元）最后成了别人的家族企业。

（11）牢狱之灾

吴长江一直关在里面。

2016年，吴长江等来一审宣判。

经法院审理查明：2012年至2014年8月期间，吴长江将雷士照明有限公司位于3家银行的流动资金存款转为保证金，安排陈严携带公司公章到3家银行办理手续；同时，吴长江通过4家公司为贷款主体，利用这笔保证金作为担保，向银行共申请流动资金借款9亿多元。雷士照明为此先后出质保证金总额9.2亿元。后由于吴长江无力偿还上述贷款，致使雷士照明损失5.5亿元。

吴长江犯职务侵占罪则是因2014年初，吴长江将一笔处理雷士照明重庆公司的370万元废料款不转入公司财务部门入账，供其本人使用，并将变卖废料的原始财务凭证销毁。破案后，370万元未能追回。

吴长江被判14年，不服，上诉，广东省高院发回重审。

2021年4月30日，重审一审宣判：罪名一样，刑期改为10年。还要偿还5.6亿巨款。

吴长江持有的德豪润达的股份，2017年在闲鱼上拍卖，拍得7.84亿元人民币，扣除各种债务，到吴长江手上的几乎为0。

吴长江对重审后的一审判决依然不服，提出上诉。但是，不管最终判决如何，他在经济上败得精光的局面己不可改变！

能力出众，同时非常好赌！

这边努力打拚赚来，那边以赌拿去送人，赚的最终斗不过赌的。

一个晚上输掉5个亿，不过是哈哈一笑。

这就是吴长江的江湖故事。

如果，他不赌博，或者不赌那么厉害，……

唉，自古以来，“如果”都是不存在的，说它实在无益。

有益的是，我们大家都不要沾赌！

关于施耐德股价和施耐德股价大涨原因的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。