柴永森 双星（柴永森）

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本文目录一览：

• 1、海尔首席执行官观后感范文5篇
• 2、柴永森的人物轶事
• 3、双星集团有限责任公司电话是多少？
• 4、中国历史上竞争最激烈的时代，多少传奇英豪，都被大浪
• 5、上海理工大学的知名校友
• 6、总公司的员工叫他老大，他是整个公司最大的吗？他上面还有谁？

海尔首席执行官观后感范文5篇

首席执行官观后感

一向以关注社会、关注现实题材为主的著名导演吴天明，总是随着时代脉搏的跳动而挥舞着导筒，这一次他将目光投向了经济体制改革中涌现出的时代骄子，因为他被海尔真实的人、真实的精神、真实的业绩深深震撼了，在他看来在当今社会物欲横流、出现信仰危机、道德沦落的时候，理想和信念显得尤为可贵。

影片以海尔集团首席执行官张瑞敏为创作原型，讲述了一群中华民族的优秀人士、胸怀振兴民族工业的大志、秉承一种“敬业报国、追求卓越”的精神、十多年如一日奋力拼搏、历经风雨百折不回，从欠债百万濒临倒闭的集体小厂发展成为一个具有相当国际影响力、全球年营业额超过600亿美元的大型国际化企业集团的真实故事。我们不禁要问：让海尔保持旺盛的生命力与竞争力的奥秘究竟在哪里?智者见智，仁者见仁，相信在每个人的心里，这个问题的答案都是不同的。我认为海尔副总裁柴永森的一句话道出了个中玄机，他说：“我们的劣势，就是我们的基础不如人家，包括在技术上、在资金上。但我们现在最大的优势就是我们的速度，再就是我们有一种为了满足用户需求的创新精神。”是啊!在高手如林的国际市场上，欧美的老牌家电商无论在资金还是技术上都远远胜于海尔，海尔要想在竞争中连连取胜，只能在“新”字上做文章，在“快”字上下功夫。海尔集团CEO张瑞敏令人尊敬之处，还不仅仅在于他个人拥有的理想和信念，更重要的是他用这种精神的感召力量，使海尔人把他的奋斗目标和实现自身价值的愿望融为一体，无怨无悔地为着同一个目标，携手努力，这就是对人的改造和提升——把一群充满惰性和小农意识、在厂区随地大小便的小生产者改造成了具有敬业精神和创新意识的现代化产业工人。从这一点上，可以看出张瑞敏对人性的透彻了解和富有中国底蕴的哲学思想，为实现理想一往无前的勇气和坚韧不拔的意志。

纵观全片，没有耀眼的明星、华丽的衣服、震撼的音效及超高的特技，导演没有把更多的笔墨放在人物的情感表现上，而是通过一个个事件冲突的转换，来衬托出人物内心中潜藏着的激情，企业首席执行官临危受命，不畏压力，力挽狂澜、果断决策被表现得淋漓尽致。影片虽然以海尔集团的发展史为创作原本，但绝不是为某个人或某个企业树碑立传，而是着力于把影片渲染成为一部在经济时代对一个成功者成功脉络的理性探索。我们可以从影片中体会到编导的创作意图更多的是关注经济体制改革后，变革给人们生活带来的巨大变化，这种变化不仅仅表现在形式上，更重要的是人们的观念更新，视野开阔，认识问题的更加全面客观，不再固步自封，开始面向世界。影片所描述的主人公足迹及他创造的典型企业成功范例，将给现实生活中追求进取的人们带来不无借鉴意义的思考和启示。

不可否认，一部《首席执行官》所带来的“余震”至今仍在震撼着我，它让我牢牢记住了那位为实现理想执着奋斗永不放弃的首席执行官，但让我印象最深刻的却是海尔那种极具创新性的快速反应机制和“日事日毕、日清日高”的工作境界。一种创业的精神激励了我，一种坚强的意志鼓舞了我，一股拼搏的力量引导了我。一场真实的创业戏，给了我最强烈的震撼。

纵观整部影片，有三个片段让我至今仍记忆犹新。一个是海尔美国公司的迈克先生对凌敏说在美国冷柜的销量非常好，但是有一个用户难题是传统的冷柜比较深，拿东西尤其是翻找下面的东西时，非常不方便。他说能不能对现有的冷柜进行改良，从上面可以掀盖，下面能够有个抽屉，让用户不必探身取物。为了这样一个建议，海尔的设计制作人员连夜生产了一台样机，并且命名为“迈克冷柜”。在第二天的早晨，当迈克先生看到这台以自己名字命名的冷柜时，他也被深深的震撼了，他说：“17个小时之前我的一个念头，已经变成一个产品展现在我的眼前了，我简直难以相信，这是我所见过的最神速的反应。”如今这款冷柜已经畅销美国市场，“迅速反应，马上行动”海尔人用创造性的工作，对海尔作风作了新的诠释。影片中还有一个片段是海尔产品第一次打入巴黎市场时，法国一著名连锁店的总裁需要海尔提供六种款式的样机，他问海尔的女经理：“开发一种新产品，欧洲要两年左右，韩国、日本要一年左右，你们海尔需要多少时间?”女经理的回答令他非常惊讶，“海尔只需三个月的时间!”三个月的时间，海尔给了他一个超值的惊喜，为他提供了25款风格各异的样机。还有一个镜头就是当他随意地与太太念叨着他们需要一个酒柜的时候，海尔的设计师记下了他们的酒柜设计要求，并且连夜为他制作出来了。当他看到这个酒柜时，他没有说话，只是紧紧地拥抱了这一群年轻的海尔人，他已经深深地被海尔人创新的激情和快速行动的作风感染了。虽然海尔在国际市场上还只是一个年轻的品牌，但是这个年轻的品牌所具有的创新速度是别人无法比拟的优势!就像张瑞敏曾说过的，“在新经济条件下，速度决定企业生死。哪个企业不打破常规，对此作出创新性的反应，就必败无疑。市场不给你改错的机会，也不给你改错的时间”。市场唯一不变的法则就是永远在变，所以不论任何时候我们每个人都应该保持“迅速反应，马上行动”的工作作风和“激情创新”的工作理念，只要我们自己能够做到高人一眼，先人一步，快人一拍，那么相信我们的成功也是指日可待的!

首席执行官观后感

1985年春，青岛电冰箱厂还 是一个欠债一百四十七万、濒临倒闭的集体企业。是他，中国的第一个CEO竟然在这样的条件里一个接一个不断地创造奇迹。

奇迹一:生产线。在影片中感觉到了那群人创业的激情和做主人的决心，凌敏和员工们改变企业落后面貌的志气和努力，感动了前来验厂的德国专家：好日子是从苦日子里创造出来的，是一颗颗愿意创造好日子的决心，是一双双渴望的眼睛，是一张张赤诚的面孔让那位来自异乡的德国女子的心灵得到了撞击。软化了她的某根蹦紧了的神经。产生了一种共鸣。当她宣布验厂顺利通过时，那雷鸣般的掌声是怎么样的激动人心，真所谓精诚所至，金石为开!海尔人的生命力是极其强大的，只要给予一点点的支持，就能迅速的成长壮大。

奇迹二：砸冰箱。在市场的巨大压力下，上级要求凌敏加大产量，习惯于小农生产的员工们，也对严格的质量标准不以为然。尽管凌敏坚持对员工进行技术培训，还 是出现了七十六台不合格品。质量是生命在海尔的世界里真正的被执行起来了，海尔的产品没有等级之分，只有合格品和废品，凌敏毅然将这些冰箱全部砸毁，砸地好!砸出了海尔人的质量意识。经过几年换而不舍的努力，海尔牌冰箱获得中国电冰箱史上的第一块金牌。

奇迹三：工业园。成功地可贵在于困难时刻地坚持。能够发现时机并抓住时机的人就闪现了他的不平凡之处。这就是领导人的风范。正当凌敏陷入绝境时，向华为争取那2个亿的贷款而声嘶力竭的呐喊：喊出了海尔人的心声，海尔是有志气的中国孩子。她眼中流着泪，她心底滴着血，因为她深深的爱着海尔。能够让员工那么倾心的为企业争取生命的机会，可见其向心力和凝聚力之强。市委书记兼市长赵迪之被他和向华敬业的精神所感动，决定把中国证监会下达给青岛的五千万股股票指标全部分配给海尔。1993年底，海尔冰箱凭看优秀的业绩在上海成功上市，从而使海尔走出了经济困境。看到这里我感到经营企业就象行驶的太平洋上的那艘泰坦尼克号，什么时候将撞到冰山是始料未及的，风险一定存在但机遇也伴随着风险而生。

不可否认凌敏领导有方，日事日毕，日清日高，那是多么经典的管理模式。同时我也非常欣赏海尔人的高效率，高执行力，当那位法国经销商为眼前的25款新产品震住的时候。我流泪了，难以想象背后的那些设计人员和操作工人是多么的辛苦和彻夜的赶工。喜欢海尔人面对任务不是试试看的态度而是全力以赴的样子。保证完成任务的那种前强烈的使命感。

奇迹四：在“海尔创业十七周年暨2OO1年实现全球营业额600亿新闻发布会”上，凌敏对中国加入WTO之后面临外资入侵的严峻形势表示了深深的忧患。他说，要实现振兴民族工业的强国梦，也许需要几代人的努力。但我相信，只要找到了路，就不怕路远!

海尔向世界证明：中国人比谁都不逊色。

海尔向我们呼唤：中国是我们每一个。

海尔精神应该成为全体中国人的精神，海尔人能做到的我们每一个中国人也一定能。

首席执行官观后感

周末校学生会在干部培训的会上让我们观看了电影《首席执行官》，真的感触很深。影片以海尔集团CEO张瑞敏为创作原型，讲述了一群中华民族的优秀人士，胸怀振兴民族工业的大志，历经风雨，从欠债百万濒临倒闭的集团小厂发展成为全球销售额602亿人民币的大型跨国企业的真实故事。此部电影所产生的“余震”至今仍在震撼着我，它让我记住了那位为理想执著奋斗的CEO，更让我印象深刻的是其极具创新的快速反应机制。

影片中的几个片段让我印象深刻。一个是海尔美国公司的迈克先生对凌敏说在美国冷柜的销售很好，但传统冷柜较深，翻找东西不方便。他提议对冷柜的设计进行改良，从上面掀盖，下面能有个抽屉，以方便用户取物。就为了这样一个建议，海尔的设计人员加班加点，连夜生产了一台样机，并命名为“迈克冷柜”。翌日当迈克看到以自己的名字命名的冷柜时，他被深深地震撼了。他说了一句话，我仍记忆犹新。他说:“17个小时之前我的一个念头，已经变成一个产品展现在我的眼前了，我简直难以相信，这是我所见过的最神速的反应!”如今这款冷柜已经畅销美国市场。“迅速反应，马上行动，与时俱进”，海尔人用创造性的工作，对海尔作风做了新的诠释。

另一个片段是海尔产品第一次打入巴黎市场时，法国一著名连锁店的总裁需要海尔提供六种款式的样机，他问海尔女经理:“开发一种新产品，欧洲要两年左右，韩国、日本要一年，你们海尔要多久?”“三个月!”三个月的时间，海尔给了他一个超值的惊喜，为他提供了25款风格各异的样机。虽然海尔在国际市场上还 只是一个年轻的品牌，但它所具有的速度是别人无法比拟的!张瑞敏曾经说过:“在新的经济条件下，速度决定企业生死。哪个企业不打破常规，对此作出创新性反应，就必败无疑。市场不给你改错的机会，也不给你改错的时间。”市场唯一不变的法则就是永远在变。所以不论任何时候我们每个人都应该保持“迅速反应、马上行动”的工作作风和“激情创新”的工作理念，只要我们自己能够做到高人一眼、先人一步、快人一拍，相信我们的成功指日可待!

张瑞敏令人尊敬之处，不仅仅在于他个人拥有的理想与信念，更重要的是他用这种精神的感召力量，使海尔人无怨无悔地为着同一个目标而携手努力。他身体力行，以身作则，真正做到了快速反应、与时俱进、创新设计。海尔员工看在眼里，必定牢牢记住张瑞敏“快速创新”的工作理念，使自己由一个充满惰性和小农意识、在厂区随地大小便的小生产者变成了具有敬业精神和创新精神的现代化产业工人。这是时代的进步!

影片虽然以海尔集团的发展史为创作原本，但绝不是为某个人或某个企业树碑立传，而是着力于把影片渲染成为一部在经济时代对一个成功者成功脉络的理性探索!它让我们了解海尔“快速创新，追求卓越”的品质，是为了让我们更多地关注经济体制改革后变革给人们的生活带来的巨大影响，让我们从张瑞敏身上、从海尔身上学到那种为理想执着追求的品质!

今天我们看到了成功的海尔和激情付出的海尔人，明天我们会看奥更多生生不息的企业!

首席执行官观后感

首先看了以后很是让我触动，很久没有这样被感动了;《首席执行官》主要讲述了海尔的创业史、奋斗史、发展史。

让我最感动的要数海尔人的创业精神和强烈的民族自尊心了。80年代，海尔仅是一个小工厂，为了生产出高质量的冰箱，花巨资引进了德国的生产线。为了强化工人的质量意识，当场将70多台不合格产品砸毁。因为，海尔人知道产品有了质量保证，企业才会有良好的信誉，才会得到消费者的承认，才会有生机和活力。

为了打造自己的品牌，为了生产多元化的产品，为了在世界上占有一席之地，海尔要建自己的工业园。但对一个刚刚起步的企业来说，15亿人民币的确是个天文数字。于是，向同行寻求支援，向银行寻求贷款。但都因“企业尚小，风险太大”而被拒绝，甚至遭到热嘲冷讽。但是，海尔人并没有因此而放弃，他们发扬艰苦奋斗的精神，领导和职工打成一片，携手共创自己的工业园。

也就是在这时，良好的工人素质，严格的企业管理，深深吸引了准备在华投资的美国AE公司。AE公司虽然愿意提供所有的资金，但因苛刻的合作条件，海尔人断然拒绝了。如果那样的话，海尔将失去自己的品牌，这又和海尔建工业园的目的相违背，同时也就失去了自己的尊严。最后，海尔的创业精神和强烈的民族自尊心打动了政府。于是，在政府的资助下，海尔工业园终于建成了。

一时间，海尔在全国打出了自己的品牌，但是在世界上却无自己的一席之地。于是，海尔毅然迈出了跨国的步伐。

90年代末期，海尔首先在法国打开了市场，并取得了显著业绩。这时，海尔产品的质量已经超过了AE公司的产品质量。于是AE又来了，他们居然想以低廉的价格买断海尔的四条生产线。否则，海尔将很难进入美国市场。有骨气的海尔人又拒绝了，打进美国市场的决心更坚定了。其中虽然经历了很多艰难，但海尔人是吓不倒的!2000年，它成功在美国建立了海尔冰箱厂。不久又在纽约获得金奖。从此海尔产品畅销世界!

正如海尔总裁所说的，一个企业要发展壮大，就要有自己的品牌，就要形成国际化的大公司，就要成为狼，这样才能与狼共舞;一个民族要发展强大，就不能只有一个名牌，而要需要很多名牌。

海尔人的创业精神让人可敬，海尔人的民族自尊心让人可畏，我们的海尔人是可敬可畏的!愿我们的海尔永远如日中天，望我们的海尔人永远自强不息!日日行不怕路程远，常常学不怕知识浅。有了目标只要努力去做就会离目标越来越近，现在我们处在同一个公司，认同同一个长青法则，奔着同一个目标去努力，相信不久的将来我们就会将如今的目标踩在脚下!

最后再引用海尔总裁张瑞敏的那句话：什么叫做不简单?能够把每一件简单的事情天天做好就是不简单;什么叫做不容易?大家公认的非常容易的事情，非常认真地的做好它，就是不容易;什么是不平凡?把每一件平凡的事做好就是不平凡。让我们共勉之。“在新经济条件下，速度决定企业生死。哪个企业不打破常规，对此作出创新性的反应，就必败无疑。市场不给你改错的机会，也不给你改错的时间”。市场唯一不变的法则就是永远在变，所以不论任何时候我们每个人都应该保持“迅速反应，马上行动”的工作作风和“激情创新”的工作理念，只要我们自己能够做到高人一眼，先人一步，快人一拍，那么相信我们的成功也是指日可待的!

总之，在竞争残酷的今天，要想在短暂的人生中实现工作和生活的双丰收，我们必须通过学习提高自己，培养良好的思想修养，融入集体、团结敬业、忠诚爱岗。我们必须要展示自己的价值和工作成绩，经常养成好的习惯激励自己和反省自已，改变自己，挑战自己，战胜自已!这样，我们才能真正实现自己在社会中的价值，做一个工作出色、生活快乐的人，为集华的发展做出自己的贡献!

首席执行官观后感

为什么他们可以做到那么好?

那么好。

我们需要在哪些方面更加努力呢?

首先，质量上是不能讨价还价的，提高每个人的质量意识，因为质量问题不只是生产的问题，只有每个人的质量意识都提高了，产品质量才能有所提高。一个产品质量的好坏不是取决于最好的零部件，而是取决于最差的零部件。

其次，养成良好的习惯，“日事日毕、日清日高”我们也可以做到。把每一件小事做好，从今天开始。

再次，奖罚，当那个人不愿意站到6s大脚印上反思自己的过失时，他们的领导者是怎末做的?我们也可以尝试一下，当惩罚不起作用时，为什么我们不可以采取奖励，奖励做的好的，我想到那时就没有做的差的了。因为我们要的是自己的努力得到了肯定，付出得到了回报。

一个公司就像一个整体，每个员工都是整体的一部分，只有公司发展了，才能有个人的发展，但是只有每个人都在努力，有工作的激情的时候，公司才能有发展。有问题时我们要做的不是推卸责任，而是在自己身上找责任。一个公司要发展首先要走的将是名牌战略，只有创造出自己的品牌，特色，得到客户的好评，公司才能在市场上站住脚步。只有走多元化的道路，才能提高竞争力，在市场上站稳脚步。

质量，效率，机遇，信誉，只要找到自己的路就不怕路远。

柴永森的人物轶事

2001年以来，困扰中国企业界已久的接班人问题越来越多的显现在世人面前，长虹少帅赵勇的辞职显然使原先对其寄予厚望的人们大跌眼镜；联想的杨元庆与郭为纠缠不清的“独幕剧”也似乎远没有演完；而方正王选之后的领路人到底是谁，现在也是众说纷纭。 　这个时候，我们关注柴永森，这个一向远离媒体的、中国最大家电企业的“少帅”，更有着非凡的意义。

在跟记者交换的名片上，柴永森标明的唯一而且也是最重要的一个职位是“常务副总裁”，在海尔集团的高层中，从行政级别上来看，柴永森应该名列第三，其前是CEO张瑞敏（2000年6月份由总裁改任，在海尔现在人称“张首席”）、总裁杨绵绵；如果按集团董事局排序来看，柴则应该名列第五，在他前面的是武克松等两位元老。

张瑞敏与共和国同龄，与其他企业巨头相比，海尔从来没有把柴当作接班人来正式向公众推介---张瑞敏比较起来也更年轻一些。然而，一切又似乎非常明了，柴永森正在稳步向着海尔这艘大船的“掌舵人”位置前进，他年轻、有资历、有能力，现在掌管着海尔最风光、最有前景也是最寄予厚望的海外业务和IT业务。

1980年，柴永森从青岛平度一中考上大学，和海尔的其他高层一样，柴永森是山东人。

或许，当柴永森正式进入公众视线的时候，人们才会发现，接班人问题在海尔已经不是问题---这符合海尔一贯的喜欢令人惊讶的作风。 如果把柴亚永森正式当作接班人来看的话，记者发现他和现在设有“CEO”职位的其他企业青年领导人有所不同，或者说至少是在记者的想象中不同，柴没有在海外留学、不是博士、没上过MBA、没有过任何辉煌的天马行空般的经历。

柴永森1984年就来到海尔（当时叫青岛电冰箱总厂），此后就一直没有离开，而海尔，创业的开始也是在1984年。

在接触柴之前，记者曾经想到他应该在海尔呆了不少年，但居然有17年这么久，依旧使人惊讶。

柴永森来海尔的时候仅仅21岁而已，1984年，他从上海理工大学（当时叫上海机械学院）毕业后，被分配到青岛电冰箱总厂，从开发引进办的一个科员开始，在海尔的发展中逐渐成长，直到1999年7月，担任海尔集团副总裁兼海外推进本部本部长。

柴永森见证和参与了海尔成长的整个过程，自己也逐渐发展起来，在他身上，可以用海尔的一句广告词来形容：“越来越高”。

来海尔不久，柴永森就经历了海尔历史上有雕刻性意义的那一幕：砸冰箱。

柴永森说：“当时有客户反映我们的产品质量有问题，我们清查了库存产品，发现了76台有问题的冰箱，最后让制作它的人亲手砸掉它。”

柴永森当时在开发引进科，没有亲手参加过砸冰箱。但象很多其它海尔员工一样，他觉得把冰箱砸掉可惜，当时，一台冰箱一千多元，顶他几年的工资。他动过把冰箱当作残次品买回家的念头：“大家都想，砸掉的话，真不如让职工买回家。”但张瑞敏还是指挥人把冰箱砸了。

“当时砸冰箱的人几乎都掉泪了！”这一幕，给柴永森留下了一生难忘的回忆，“这一下砸醒了我们的质量意识，现在在市场上一提到海尔冰箱，大家都认为是高质量的产品。”

此后的十几年间，柴从一个科员一路成长起来，用他一位同事的话说，是：“他的勤恳与踏实使他在众多优秀青年中脱颖而出。”

1995年，32岁的柴永森接手原青岛红星电器公司任总经理；1997年，接手组建顺德海尔电器有限公司；1999年，就任海外推进本部本部长；2000年，被任命为海尔集团常务副总裁。

2001年春天在海尔总部的一次午宴上，柴永森与记者聊天，不由得把他用的海尔的手机向记者推荐，从功能到字幕到待机时间一一细说---手机业务是柴亲自的领军的业务之一。说着说着，他突然之间，拿起手机向地板上重重地一摔，这个动作使几乎用餐的所有人瞠目结舌，柴不慌不忙地捡起手机，展示给记者看：“看，摔了都没问题，别的厂家怎么说我们不管，海尔的手机是唯一供不应求的国产手机。”

从“砸电冰箱”到“摔手机”，十七年，柴永森从一个濒临倒闭的小厂的科员成长为一个中国最大家电企业的副总裁，柴永森与张瑞敏有异曲同工之妙。这两个山东人一个砸的是冰箱，一个摔的是手机，所摔对象的不同，也折射着时代的前进。 海尔有一个引以为豪的、被写进了美国哈佛商学院的MBA教材的“激活休克鱼”案例，他的执行者就是柴永森。 1995年，海尔集团兼并了原青岛红星电器股份有限公司。柴永森和其他两人被派去新成立的海尔洗衣机有限总公司，柴担任党委书记及总经理。在此之前，柴永森已经是海尔电冰箱股份有限公司副总经理。

青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有3500多名员工，年产洗衣机达70万台，年销售收入5亿多元。但从1995年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达143.65%，资不抵债1.6亿远，前景堪忧。为了盘活国有资产和3500多名职工的生计，1995年7月4日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行的产权交易，其成败事关重大。

柴永森意识到这对他是个挑战，同时也是难得的机遇。据说他回忆在出发以前，张瑞敏曾经告诫说：“到红星去除了你们三个人以外，不会再给你们其他有形资产，不是集团没有钱，是因为红星原来既不缺钱，也不缺设备！”

柴永森所理解的“吃休克鱼”的理论则是：“中国的企业兼并不象外国，活鱼不让吃，死鱼吃了要坏肚子，而对于这种硬件不错，但因为观念、管理方面的原因而陷入困境的企业正是我们可以吃又能吃得到的‘休克鱼’”。

柴永森想到了利用海尔的文化和管理。

吃“休克鱼”的具体过程在媒体报道中已经数不胜数，这里就不再详细介绍。柴永森去的第二个月，公司实现扭亏为盈；第六个月，盈利150多万元；1996年，兼并后的第一个春节，原红星员工补发了工资，报销了拖欠多年的医药费，并在这一年，柴永森开创的海尔洗衣机业务夺取了同行业几乎所有的最高荣誉，出口量达到全国第一。

无论从哪一方面说，柴永森都创造了一个奇迹，即使外界现在对海尔的业务提出某些质疑的话，柴当年创造的成就依旧使人无话可说。对红星的成功兼并是柴永森真正在可一写上一笔的第一步，如果搜索互联网的话，这也是在网上能找到的关于柴的最早的消息。

柴永森说：“在改造红星的过程中，我的个人能力得到相应提高，对海尔精神又有了深层次的理解。”

1997年3月，前“休克鱼”海尔洗衣机厂在前来要求兼并的6家企业中，选择了已经停产两年的广东爱德洗衣机厂。用兼并后的红星公司再去兼并一个洗衣机厂，柴永森再次出马。

柴永森讲述了一个可说经典的对话片段：

当时，张瑞敏总裁问顺德桂洲镇领导：“依你之见，恢复生产要多久？”

“9个月”，那位领导看着停产近两年的生产线，以“深圳速度”来推算。

我当时对张总裁和那位领导说：“在两个月内完成这一目标。”第42天，顺德海尔第一台洗衣机缓缓流下了生产线。

记者听了柴永森的讲述，第一个想到的是《三国》中的“关羽温酒斩华雄”片断，柴对张瑞敏承诺的时候有关羽“酒且斟下，某去便来”的自信，而当柴讲到第42天，洗衣机流下生产线时，也给人以“云长提华雄之头掷于地下，其酒尚温”的豪气。

而顺德人的惊叹是：“柴永森不喝煲汤也能顶得住，厉害。”

事实上，从某种程度上说，“海尔”是首先以生产洗衣机闻名于世的，而并不是电冰箱。目前海尔的洗衣机已经拥有12大系列100多个规格的产品，是中国也是世界惟一可同时生产欧美亚三种风格洗衣机的企业；而这些成绩全部都指向一个人，那就是柴永森。

双星集团有限责任公司电话是多少？

双星集团有限责任公司联系方式：公司电话0532-67710670，公司邮箱zh@doublestar.com.cn，该公司在爱企查共有9条联系方式，其中有电话号码4条。

公司介绍：

双星集团有限责任公司是1980-09-12在山东省青岛市黄岛区成立的责任有限公司，注册地址位于山东省青岛市黄岛区两河路666号。

双星集团有限责任公司法定代表人柴永森，注册资本16,341.46万(元)，目前处于开业状态。

通过爱企查查看双星集团有限责任公司更多经营信息和资讯。

中国历史上竞争最激烈的时代，多少传奇英豪，都被大浪

中国轮胎业铆劲追赶汽车时代

编者按：

近日，青岛双星并购锦湖轮胎的消息成为业界关注的热点。

过去，轮胎行业的兼并重组往往都是本土企业被跨国公司收购，国内企业并购国外品牌的案例鲜有发生。在国内外市场竞争愈发激烈的情况下，青岛双星的这一举动，被业界视为国内轮胎企业应对市场变化所进行的积极调整。

汽车和轮胎就是一对孪生兄弟，没有汽车产业的兴起，也就不会有轮胎业的复苏。

随着中国成为全球汽车生产第一大国，中国轮胎业也站上了产销量世界第一的位置。然而，中国整个轮胎产业却呈现出大而不强的局面，无论是制造水平、产品附加值还是品牌集中度都不太高。在中国汽车业如火如荼发展的今天，中国轮胎业也需要铆足劲追赶属于中国的汽车时代。

近年来，随着中国汽车产业的迅速发展，中国轮胎业出现了前所未有的市场需求。如何抓住“中国制造2025”的战略机遇期，改变目前大而不强的局面，赶超世界先进水平，为中国汽车产业“换道超车”加大马力，成为中国轮胎业目前最为急迫的课题。

作为具有97年历史的老国有橡胶企业，双星于2014年开启了“二次创业”的征程，建起全球轮胎行业领先的工业4.0智能化工厂，率先探索轮胎行业的大规模个性化定制，为中国轮胎行业的转型升级带来了新的启示。

中国轮胎产业面临“三低”

目前，世界轮胎行业高度集中。美国《轮胎商业》发布的2017年全球轮胎75强排行榜显示，销售额超过百亿美元的企业有普利司通、米其林、固特异和大陆4家，这些厂商大都具备雄厚的资金实力和研发能力，引领着世界轮胎行业发展方向。

中国轮胎工业发展迅速。2005年，中国轮胎产量达到2.5亿条，超过美国的2.28亿条，成为世界第一轮胎生产大国。中商产业研究院大数据库数据显示，去年中国轮胎年产量达9.26亿条，同比增长5.4%。业内人士预测，2018年中国轮胎年产量将超过10亿条。

中国橡胶工业协会轮胎分会理事长、双星集团董事长柴永森告诉记者，虽然中国轮胎产量很大，但“大而不强”，主要表现在“三低”：品牌集中度低，中国大陆进入全球轮胎75强的企业有34家，但总销售额还不如第二名多；产品附加值低，中国轮胎产量超过全球三分之一，但销售收入仅占20%左右；制造水平低，高端轮胎的设计、工艺、设备等大都处在学习和模仿阶段。

抓住工业4.0机遇赶超世界先进水平

双星是从2008年全面转行到轮胎和机械产业的，中国轮胎行业面临的“三低”在双星同样存在：厂房、设备和工艺落后，毛利率、质量、能耗和用户美誉度都大大低于行业平均水平，企业在亏损的边缘上徘徊。

2013年，柴永森出任双星集团董事长，带领企业开始“二次创业”。“全球制造业都在向工业4.0、智能制造转型，这是全球轮胎行业面临的挑战，也是中国轮胎行业奋力赶超的重要机遇。”柴永森说。

在全国供给侧结构性改革的大潮中，双星以壮士断腕的决心淘汰落后产能，将60%不盈利、质量差、能耗高、美誉度低的产能统统定为落后产能，年产能400万条的斜交胎和年产能200万条的普通全钢胎被淘汰。

2016年6月，双星建成全球轮胎行业首个卡客车胎全流程工业4.0智能化工厂并投产，将人工效率提高了3倍，产品不良率降低了80%以上；2017年7月，双星的乘用车胎全流程工业4.0智能化工厂全线投产；2017年12月，双星决定投资15亿元，将位于湖北十堰的双星东风轮胎工厂搬迁，并借机建设全球领先的轮胎工业4.0智能化工厂。

双星轮胎制造本部总经理周士峰介绍，双星全流程工业4.0智能化工厂采用双星独创的MEP智能信息匹配系统，实现物、人、设备、位置的信息智能匹配，解决了全球以液体或粉体为原料的制造企业无法全流程实现智能制造的难题；工厂采用的APS智能排产系统，被德国西门子专家称为“全球第二家将APS应用到实际生产中的轮胎企业，走在了世界前列，引领了世界轮胎智能制造的方向”。

“通过工业4.0智能化工厂建设，双星的产品质量、成本与效率、交货期和安全性等四方面竞争力得到全面提升。”周士峰说。

以用户为中心推动大规模个性化定制

双星的工业4.0智能化工厂走在了世界轮胎行业前列，但这不是双星的目的，他们要以此为基础开展大规模个性化定制。

“我们的工业4.0智能化工厂不仅实现了产品精益化，更重要的是实现了产品模块化，为轮胎的大规模个性化定制创造了条件。”柴永森说，“现在我们可以提供轮胎花纹、结构、配方和颜色四大类的个性化轮胎定制。”

轮胎的大规模个性化定制首先要解决的是安全问题，因为有些胎侧和胎面是不能组合在一起，否则就有安全隐患。双星将目标用户细分为车厂、车队、4S店、汽修厂和消费者等八大类，利用大数据将繁杂的个性化需求归类为基本需求和可变需求，并通过上千次试验保证各种模块组合的安全性。

现在，只要登录双星的星猴网，提交车系车型等信息，再选择经常出行路况以及轮胎所需具备的性能，包括耐磨、耐扎、防撞等，最后根据个人喜好选择轮胎颜色。这时，后台会根据用户提交的信息生成轮胎立体模型和订购价格。

现在的双星不再是一条胎走天下，已推出了劲倍力防火专用轮胎，具有良好阻燃性，可应用于消防、危化品运输、矿山、公交、校车等多领域。狂野大师系列轮胎的安全特性突出，胎肩部采用盾形仿真设计，可提高胎侧强度，能有效防止胎侧擦伤；胎侧中添加防弹衣材料芳纶短纤维，可轻松抵御高速撞击。此外，这款轮胎还拥有“黑科技”，应用智能纳米材料有效自动修复轮胎扎孔，即使轮胎被钉子扎了车照样能跑。

但是，有人定制西装，会有人定制轮胎吗？

“制造业市场过去一直被大企业所垄断，进行大规模、低成本和批量化生产。其实，制造业细分有太多的市场，小的市场可以再细分，再培育，制造业细分市场潜力巨大，大有可为。”柴永森说，“我们的定制业务量一直在增长，虽然还未形成风尚，但这是趋势。一旦定制时代来临，机会一定是留给有准备的人。”

柴永森表示，工业4.0不是简单的机器换人，如果在物联网时代找不到用户需求，不能开展大规模个性化定制，生产的越快、越多则损失越大。

推倒企业金字塔组织架构

要开展大规模个性化定制，光有工业4.0智能化工厂还不够，还需要单元化的组织企业架构作为保障。因为大规模个性化定制的核心是满足用户需求，这就需要员工组成不同单元，始终与用户紧密相连。为此，双星推倒传统的金字塔式企业组织架构，探索组织平台化和内部市场化。

双星开放所有内外部资源，以星猴网和创客网等为载体，将所有用户、上下游资源商全部纳入其中，大家可以在上面发布需求、难题和课题，通过协同创新，在满足用户需求、解决难题和完成课题的过程中创造价值，分享价值。

在双星内部，员工被分成了三类单元：研发单元、制造单元和市场单元。这三种单元按照市场化原则进行结算，并且要求开放前后端资源，谁能满足用户需求谁来做，谁的满意度高谁来做，满足用户需求越多、满意度越高，分享价值也就越多。

“企业组织内部经营单元化、市场化，目的是调动每个员工最大的主观能动性，挖掘他们的潜力以创造最大价值。”柴永森说，“在这种机制下，他们不光能满足用户需求，还能创造需求，因为有些需求在创造之前是不存在的。”

向轮胎行业全产业链拓展

双星开展轮胎大规模个性化定制，提供的不再是轮胎本身，而是提供与轮胎相关的服务。因为在物联网时代，企业要根据用户需求提供即时服务，而硬件只是工具，是服务当中的一个要素。

双星集团服务中心总经理史元政说，双星建立了汽车后市场“服务4.0生态圈”，线上搭建整合星猴网、社会网、创客网、星猴车政平台，线下搭建体验店、加盟店、移动星猴服务网络，可为用户提供个性化、差异化汽车服务，实现用户线上购买、线下到店或上门服务，整个流程从用户交互、体验、交易，到选择服务方式、实际上门服务、服务评测，都实现了全流程闭环。

其中，星猴车政平台通过共享思维与模式，整合汽车后市场产品与服务资源，搭建“人、车、生活”服务平台，由服务商为用户提供产品和服务，一站式满足用户用车、养车的全生命周期需求，实现平台、服务商、用户三方共赢。

双星在工业4.0智能化工厂建设过程中，80%机器人是其自主研发和生产。双星依托这些成果和经验，建设了智能装备产业园，生产高端橡胶装备、环保装备、铸造装备、工业机器人等智能装备。

2014年以来，双星与德国西门子共同成立轮胎行业的工业4.0创新中心，打造符合工业4.0标准的轮胎智能化生产方案；双星与瑞典ABB联合成立机器人应用研发技术中心，研发制造工业机器人应用技术；双星与韩国现代合作，进军工业智能物流。

柴永森介绍，废旧轮胎污染一直是困扰轮胎行业发展的大难题。双星集全球橡胶裂解专家之智，开发出废旧橡胶(轮胎)绿色生态循环利用智能装备，把废旧轮胎裂解成初级油(精炼后可作为汽车燃油)、炭黑(可用于再生产)、钢丝(可再次冶炼使用)和可燃气(作为自身能源)，实现变废为宝。

2017年12月，双星在河南开建废旧橡胶绿色生态循环利用工业4.0智能化示范基地。双星计划把这个项目打造成为行业样板并复制推广，打造废旧橡胶绿色生态循环利用的“联合舰队”，推动废旧橡胶循环利用行业向更绿色、更环保的方向加速前进。

国际并购是双星提升自我竞争力的又一大路径。今年3月初，双星与韩国产业银行为首的锦湖轮胎债权团达成一致，双星将以增资方式持有锦湖轮胎45%的股权，并成为其控股股东。这项增资大约折合40亿元人民币，预期今年三季度完成交割。

“双星的优势是卡客车胎，锦湖的优势是轿车胎，双方正好实现优势互补。”柴永森说，“另外，双星将用好锦湖的渠道和品牌优势，尽快将双星和锦湖轮胎发展成为全球领先的国际化企业。”

上海理工大学的知名校友

徐志摩，（1897～1931）现代诗人、散文家。

李公朴，中国现代伟大的爱国主义者，坚定的民主战士，中国民主同盟早期领导人，杰出的社会教育家。

孟建柱，中央政治局委员，中央政法委书记，原公安部部长、总警监、上海市副市长。

李道豫，原中国驻美大使。

雷洁琼，原全国政协副主席，历任政协北京市委员会副主席，北京市副市长。

黄奇帆，中央委员，重庆市市长，原上海市政府副秘书长。

林贝聿嘉，世界建筑大师贝聿铭的堂妹，原香港特别行政区筹委会成员，香港立法会议员、湾仔区议会主席，GBS金紫荆星章佩戴者，M.B.E.大英帝国员佐勋衔、O.B.E.大英帝国官佐勋衔、太平绅士

陈序经，现代著名的社会文化学大师，社会历史学家、教育家。

朱抚松，原台湾“外交部长”。

程及，中国早期水彩画的拓展者之一，美国纽约国立艺术学院院士。

李成云，四川省原副省长。

周国雄，上海市经济与信息化委员会书记。

柴永森，海尔集团常务副总裁。

闵乃本，固体微结构物理国家重点实验室主任，国家自然科学奖一等奖得主。

戴军，中国著名主持人、演员、歌手。

总公司的员工叫他老大，他是整个公司最大的吗？他上面还有谁？

企业文化简单地说就是企业员工在长期的生产实践中培育起来，并且共同遵守的目标、价值观、行为规范的总称。 对二十一世纪的企业来说，“企业文化”已不再是一个陌生的名词，自从我国引进国外“企业文化”开始，不少企业家就对其进行研究与探索。然而因企业性质、规模及起步不同使得这些企业的文化各有千秋，甚至于成功或者失败，其中以青岛海尔集团的“三层次说”(物质文化、制度行为文化、精神文化)最为典型。那么，究竟什么是企业文化、企业文化又有什么作用呢我们可以通过以下案例来加深理解。 在海尔的企业，你可以看到海尔的工人在厂区内行走的时候，始终是走在马路边上的黄线内，如果你去问他一声：你为什么在这个黄线内走他会很自然地告诉你：我应该走在这里。因为从他到海尔那一天，他就知道，他接受过这样的文化训练，这种文化已经深深地根植在他的脑子里。如果你再走进海尔的车间，你会发现，海尔的车间是光明、整洁的，而且海尔员工的服饰也非常的统一，这同样是文化的一种表现。 案例一：优秀的企业文化让员工有集体荣誉感，并热爱着企业。 在海尔流传这样一个故事：海尔的一洗衣机分厂，有一个姑娘在19岁的时候走进了海尔集团，并接受了三年海尔文化的洗礼，三年之后得了疾病，被诊断为得了白血病，就在她将要离开人世的时候，她给她的亲人提出了最后一个愿望：我要最后再看一眼我所工作的海尔。这说明了什么就是海尔的文化，海尔文化的魅力，使得海尔人这样的热爱这个集体。 案例二：企业文化可以使一个企业败落，也可以使一个企业兴盛或者持续发展。 前几年在管理学中，关于兼并企业，有这样几种方式，比如说，资产比较强的企业，去兼并小企业的时候，把它叫做大鱼吃小鱼;如果是技术力量比较强的去兼并技术力量不强的企业，叫做快鱼吃慢鱼;还有一种叫做企业之间的联合，叫强强合作，叫鲨鱼吃鲨鱼;后来，海尔独创了一条，叫吃休克鱼，它的理论是：对于一个企业，如果它的设备上，还有它的资金上都可以，它仅仅是管理模式不行，那这个鱼仅仅是暂时的一个休克而没有的鱼，不是烂鱼，不是臭鱼，不是腐败鱼，那么，这个鱼可以吃。激活休克鱼的方法就是用文化，用无形资产来激活休克鱼。 海尔兼并青岛红星电器厂的案例就是用激活休克鱼的方法。青岛红星电器厂在95年之前，也是一个非常著名的生产洗衣机的电器厂，在95年以前，它曾经是同行业内的前三名，由于它后期的管理不善，到了95年初期的时候，它已经是资不抵债，当时的亏损达到一个多亿，而且3500多个职工基本上都没有工作干，厂里出厂的洗衣机常常在发出去之后又被退了回来。当时，青岛的市政府就做了一个决定，让海尔兼并红星电器。对于海尔来说，这是一个非常重大的兼并事件，因为在95年之前，海尔还没有大规模的扩张它的企业，去兼并企业。随后，海尔的总经理对红星电器做了一个全面的分析，在分析的过程中间，他们发现青岛红星洗衣机总厂第一不缺资金，第二它们有现代化的生产流程的设备，第三它也不缺技术力量，分析之后得出结论：红星电器败在它的管理模式上和它的企业文化上。于是，海尔通过对它的分析研究之后，决定用无形资产，用文化来盘活红星电器厂，并同时对红星电器厂做了这样一个收购战略：目标---2-3年使红星电器厂成为同行老大;策略---用文化，用管理激活红星电器厂;资源---海尔文化+红星电器厂现有资源;行动---立即行动。 在做出战备之后，海尔迅速地派出第一批人进驻红星电器厂。海尔派去的第一批进驻红星电器厂的人，不是总裁，不是财务人员，也不是盘库的，而是海尔文化中心的人，他们做的第一件事情就是文化先行，并做为他们整个兼并的战略。到了红星电器厂之后，现在海尔集团最高的首席执行官张瑞敏曾经分几次亲自到红星电器厂，给它所有的员工讲企业的价值观、讲文化。他们到了之后，以市场为中心，告诉全员职工，我们卖的是信誉，要先卖信誉，后卖产品;第二，发动所有的员工找自己的问题，要降成本，要增大盈利;第三，给员工们定出了自己未来的发展目标，就是我们用2-3年的时间成为洗衣机行业的老大。三个月的时间，就便得红星电器厂扭亏为盈，到了第五个月，它第一次盈利了150万，用了二年的时间，红星电器厂洗衣机总厂成为洗衣机行业的第一名。 案例三：企业文化能够协调企业与员工的关系。 在海尔兼并红星电器厂并进驻其厂的前一个月内，曾发生了一件漏检事件，结果第二天就被公布出来，漏检的这个检查工被罚款了50元。谁出错谁罚款，这是一件很正常的事情，在红星电器厂已经被认为没有什么问题，大家都认可的事情，但是恰恰就是这样一件事情，体现出了海尔特色的企业文化。当时，海尔派出的柴永森，做为兼并红星电器厂的总经理，他决定抓住这样一个的机会来教育红星电器厂的职工什么叫做文化。事情发生后的第二天，在《海尔人》的报纸上，发出了一个公开的大家都可以讨论的论题：出了这样的差错，谁来负责任，是该罚员工还是该罚领导这样的一个论题，在红星电器厂展开了一个非常激烈的讨论，这个质量漏检是谁的原因，是你复检没有复检出来，还是你的检查体系不到位红星电器厂的人认为罚员工是正常的;但是海尔的文化是少数人在制约着多数人，少数人要负多数人的责任，即如果出差错的话，首先领导要承担责任。在通过大讨论之后，结果是柴永森自罚了500元，另外就是红星电器厂的各级有关人员，各级领导，每个人都自罚了1元。随后，这件事情便在红星电器厂引起了很大的震动，红星电器厂的人彻底地感受到了海尔文化的特色，即海尔20/80原则，就是少数的领导人要负大的责任，这便是海尔人的一种文化理念。 案例四：优秀的企业文化里，员工始终将集体利益放在首位。 “海尔20/80原则，少数的领导人要负大的责任这一条”，这是人人都知道的海尔文化理念。在海尔的质检中心，有一个质检处的处长检查海尔流水线最后一关，如果合格，成品就可以出厂。但是，这个质检处的处长，他在第一个检查工序里头拿了一张小白纸团放在了冰箱一个非常隐蔽的地方——冰箱的后壳里，到他在最后一关检查的时候工序的质检员没有检查出来。于是，这个质检处的处长就被罚款，同时依海尔人力资源的管理被动地降了一级。别人问他，你在放纸的时候，你想到过今天会被降级吗你会遭到罚款吗他说，我想到过，我想到过这个纸很可能会被检查员漏检。那你还那样做我一定要这样做，因为只有这样做，才能保证海尔出厂的产品是最优的产品，保证海尔产品的质量。 综上所述，我们可以看出企业文化的重要性：企业文化是企业的灵魂，是企业活动中的一个统帅，是企业行动的指南。在企业经营活动中，它具有一种无法替代的核心作用。所以，一个成功的企业，它一定有非常优秀的企业文化。相反，没有企业文化的企业，是那些失败的企业，企业文化对企业的发展起着至关重要的作用。 希望上述材料对您有所帮助！

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